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人力资源管理信息化建设研究
Research on the Informationization Construction of Human Resource Management

据各自的目标达成情况进行考核评价，计发奖金。“和自己的目标比”的考核模
式，能够较好地细化责任和目标，区分不同的岗位和不同的级别，设定不同的目
标，分别进行考核，体现不同岗位职责的差异性，更适合于以岗位为管理基础、
倡导分工精细的工作文化的企业。在这类企业中，岗位职责稳定且明确，人岗匹

配较好（即任职者通常是胜任岗位要求的），岗位目标相对独立且明确。同时，
企业的经营环境相对稳定，目标比较容易设定。通常，内部基础管理比较好的、
相对成熟的大企业多选用这种考核模式。
（二）和别人比业绩

和别人比业绩根据共同的评价要素，对不同岗位或人员进行考核评估，相互
比较，确定考核等级，计发奖金。“和别人比业绩”的考核模式，更适合于岗位
职责和人员能力差不多或人岗匹配度较差的情况。这种情况下，即使高级别的人

也不见得比低级别的人能干，因此更强调以产出结果论英雄。这类企业不希望在
考核方面投入过多精力，只要能够评出表现明显优秀和表现明显较差的就能激励
员工，无需细化每个岗位的目标计划，只需从质量、时间、效果、成本等角度，
设定不同类别岗位的产出评价要素。比如职能类人员、业务类人员、生产类人员、

管理者，分别设定不同的 5~8 项考核要素，设定每项考核要素的打分标准，之后
对每个人员的工作进行评估即可。这种考核模式，类似跳高比赛，不管谁来跳，
标准都是一样的，只看跳的成绩，不分级别，不考虑运动员的不同情况。通过这
种考核，逐步区分优秀者，淘汰不合格者。

（三）和别人比贡献
和别人比贡献先设定团队的总体目标，事后总结总体目标的达成情况，团队
成员都围绕团队的关键目标成果进行工作总结，主管则对每个成员为团队总成果
做出的贡献度进行考核评估，按每个成员的贡献度比例计发奖金。“和别人比贡

献”的模式，更适合于团队式工作和阶段性目标的情况。团队的总体目标比较明
确，每个成员都围绕总体目标展开工作，强调成员间的相互密切配合。团队成员
间虽然可能有能力差异，但并不代表实际工作中，能力强的就一定比能力相对差

的人贡献大。比如在研发项目小组、工程类项目小组、咨询人员的项目小组中，
通常是知识型工作者为主，以任职者的能力为管理基础，而非岗位。实际运作中，
通常以小部门或小团队为工作单位，每个工作小组的人数通常在 10 人以下，成

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