Page 123 - 人力资源管理信息化建设研究

第五章 绩效考核在人力资源管理中的应用

员的相互补台配合非常重要。人数较少、临时性任务较多的部门，也适合这种考
核模式。比如中型企业的职能部门。
这种考核模式，只规定每个成员的大致工作范围，主要以实际工作贡献来考
核，能够充分调动团队成员间的配合协作。因此，创业型企业，也适用于这种考

核模式。这种模式类似于足球比赛，团队的整体目标—赢球才是最关键的，球
队成员的表现可以基于对团队成果的贡献，给出评分。
不同的考核模式，实际使用时的技术要点也有所区别。“和自己的目标比”
的考核模式，关键是设定好目标，需要企业和管理者较强的目标设定和管理能力。

“和别人比业绩”的考核模式，关键是设计好通用的考核要素，要求管理者具有
公正评估比较的意识和能力。“和别人比贡献”的模式，关键是团队总体目标的
设定和考核，对下则要发挥管理者的调动能力。同一个组织，针对不同类别人员，

也可组合使用不同的考核模式，比如职能部门实行“和别人比贡献”，业务人员
则实行“和别人比业绩”考核。

五、绩效管理的流程

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指
标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价绩效反馈与面谈以及绩效考
核结果的应用。
（一）绩效计划与指标体系构建

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效合理实施的关键和基础所
在，绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。在这
个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者
单方面地布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动失去了协作性

的意义。有了明确的绩效计划之后，便要根据计划来构建指标体系，指标体系的
构建使员工了解企业目前经营的重点，为员工日后工作提供指引。指标体系包括
了绩效指标和与之相对应的标准，绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估

的那些方面，而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平，换句话
说，指标解决的是企业需要关注“什么”，才能实现其战略目标，而标准着重的
是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”，绩效指标与绩

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