Page 124 - 人力资源管理信息化建设研究

人力资源管理信息化建设研究
Research on the Informationization Construction of Human Resource Management

效标准是相互对应的。
（二）绩效管理的过程控制
制定了绩效计划，构建了指标体系之后，被评估者就开始按照计划开展工作。
绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出。同时，还

要关注绩效形成过程。因为，过分地强调结果或产出，会使得企业管理者无法准
确获得个体活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时候会
导致企业的短期行为。绩效形成过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和
监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得
到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证管理人员和员工共同努力，
及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息、增
进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利

进行。
（三）绩效考核与评价
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核
和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员

工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时，签订的绩效合同或协议一般都规
定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的
绩效考核系统选哪家比较合适作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核
的依据，绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面，其中，工作结果

考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级
按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定；而工
作行为考核，则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估，
同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，

可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
（四）绩效反馈与面谈
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要
与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对

自己的期望、了解自己的绩效、认识自己有待改进的方面并且，员工也可以提出
自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

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