Page 57 - 人力资源管理信息化建设研究

第二章 人力资源规划

总之，制定人力资源规划可以使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，
保持人力资源在企业内部的合理配置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，
增强竞争实力。
（二）对组织内人力资源开发与管理自身的贡献

人力资源规划是人力资源开发与管理自身的业务基础。人力资源规划的一项
基本任务是对组织的现有能力进行分析，对员工预期达到的能力与要求进行估计
与分析。人力资源规划的各项业务计划将为工作分析提供依据。
组织根据工作分析的结果与员工现有的工作能力的分析，决定人员配置的数

量与质量，并对人力资源的需求作出必要的修正，然后组织根据人力资源的供需
计划和人员配置的结果（即剩余人员或短缺人员的数量）来决定招聘与解雇员工
的数量，因此人力资源供需计划是员工配置的基础。
人力资源规划对员工的培训也有很大的影响。人力资源需求计划对人员的数

量与质量提出了要求，组织上可根据目前的人力资源供给状况来决定对员工培训
的范围（参加人数）与内容，决定培训的投资额度，达到以最小的人力资源成本
获得最大的效益的目的。与此同时，对员工的培训使得员工的素质与能力得到提
高，这又会对人力资源的供给产生影响。人力资源规划与员工培训是相互作用的。

员工可以通过组织的人力资源规划看到组织未来对各个层次上的人力资源需
求，可参照组织人力资源的供给情况来设计自身的发展道路。因此，制定企业人
力资源规划能够促使企业将自身的发展和需要与员工的发展和需要互相匹配，提
高员工的满意度和对企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性。

人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。人力资源总体
规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的
安排。
人力资源业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替与提升计划、

教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。这些业务计
划是总体规划的展开和具体化，是人力资源总体规划的有机组成部分，是组织内
具体的人力资源管理规划。
人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可分为战略性的长期规划（5

年或 5 年以亡），策略性的中期规划（2~5 年）和作业性的短期计划（1~2 年），
它们与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。

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