Page 149 - 新时期社区医院管理与服务

第五章 社区医院绩效管理

格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、
行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩
效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，
评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。三是基层员工的参与。让所有员工的绩

效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有
事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。

三、平衡计分卡与积分管理在社区医院适用性分析

（一）平衡计分卡在社区医院绩效考核的适用性

促进组织内部目标统一。平衡计分卡是根据组织确定的战略而进行的具体行
动指标的转化，从组织到部门再到个人进行目标的传递和分解，促进组织各级之
间的目标协调统一。平衡计分卡下的指标旨在实现一个整合的战略目标，构建成

一个完整的因果关系链条。平衡计分卡弥补了过去战略制定和战略实施之间的脱
节，通过阐述组织愿景和战略、战略沟通和联系、制定细化目标、战略反馈和学
习等管理程序进行组织协调，调动员工采取行动，促使组织战略得到有序的贯彻
与实施。
从四个维度进行指标衡量。医院在进行组织内部绩效评价时，需要从多角度

进行考量，兼顾社会效益、经济效益、发展动力、服务标准等。医疗工作者在实
际工作中可能产生多重绩效，如医疗绩效、科研教学绩效、管理绩效等，这要求
组织对其进行全方位多维度的绩效评价。平衡计分卡体系下的指标设计既能考虑

到组织的经济效益，又能重视在内部工作、员工发展、患者角度等维度的建设，
适应医院多维度发展目标和员工多方位的绩效产出。
兼顾短期利益和长远发展目标。平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期
业绩的关注，另一方面明确揭示获得持续的长期财务和竞争业绩所需要的驱动因

素，促使组织平衡短期利益和长远目标。“财务”作为短期指标能反映医院目前
的市场与收入情况，以方便组织应对变化做出及时调整；“客户”“内部流程”“学
习与成长”三个维度目标则是医院发展的基础实力，帮助组织了解绩效的内在驱
动，以更好地进行强化和提升，应对未来发展需求。

（二）积分制管理在社区医院员工考核的适用性
节约管理成本。在积分管理体系下，积分的奖励和扣罚不直接与组织管理

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