Page 155 - 新时期社区医院管理与服务

第五章 社区医院绩效管理

工进行绩效辅导；⑤记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑥考核员工的业绩
表现；⑦将绩效考核结果反馈给员工；⑧对员工进行绩效满意度调查；⑨帮助员
工制定绩效改进计划；⑩将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
员工：

角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：
①认真学习企业的绩效管理制度；②与经理一起制定关键绩效指标；③与经理保
持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；④记录自己的绩效表现，并向
经理进行反馈；⑤不断努力，完成并超越绩效目标；⑥在经理的帮助下，分析自

己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
1. 管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程
的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。

如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，
只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则有效性无
从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用 PDCA
循环来说明这个问题。PDCA 循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又
称为“戴明环”。PDCA 的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，

C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成
功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放
到下一个 PDCA 循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地

进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯
式螺旋上升。PCDA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，
对绩效管理尤其适用。
一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：

第一，制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；
第二，绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；
第三，绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；
第四，绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。

2. 工具表格
流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部

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