Page 167 - 新时期社区医院管理与服务

第五章 社区医院绩效管理

个环节进行有效串联。医院应成立以院长为主任，由人事、财务、医务、临床等
多部门代表人员共同参与的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的制定、科室绩
效考核结果的评价审查、员工绩效管理工作的监督复核、绩效管理反馈争议的裁

决、绩效管理结果的应用与改进等。此外，委员会需要定期召开绩效会议，对当
月绩效进行核定，对存在问题收集解决方案，并且对于员工提出的反馈建议进行
处理与跟进。

（二）组织员工绩效考核培训
医院绩效的提升除了取决于组织的执行力度，还有赖于员工对绩效管理的认
知水平。员工只有对管理政策有所认知，才能进一步配合，考核才能发挥作用。

组织绩效培训，加强员工知识管理，不仅能提高员工的管理认知，还能促使组织
的战略控制在特定的文化氛围下运行。员工进一步了解院方的考核政策与考核目
的，可以形成基于考核指标的激励预期，促使考核成为员工的自觉行为。将被动

的考核转变为主动的考核，由指令性的激励行为转变为可预期的收益激励，才能
将激励政策转化为员工的工作动机，将考核中的激励效果充分发挥。
（三）建立逐级考核逐级负责体系

医院绩效管理体系应分为三层，医院层次由上级卫生部门进行年度考核，科
室、部门由医院绩效管理委员会进行，个人则由各科室负责人或专人进行。为保
持考核的公平性，各科室考评人员绩效情况应由院长或绩效管理委员会进行考核。

医院内部分级管理可以帮助减少绩效评价中的主观性、随意性，帮助建立规范化、
秩序化、效率化的管理模式，促进组织内部分配保持公平。在科室考核层面，考
核主要关注科室整体建设情况以及各项指标完成情况，在人员层面，考核应关注

个人的综合能力、道德素质、服务质量、患者反馈等。同时，个人绩效薪酬应与
科室考核情况相关联，以将科室的各项指标任务转化为科内每位员工的工作任务，
进一步促进科室整体建设。

二、制度保障

（一）灵活动态调整积分标准

绩效具有三个特点：多因、多维、多变，这决定了绩效标准不能是一成不变
的，而是要随着组织目标、经营环境、存在问题等因素不断变化调整的。这里倡

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