Page 89 - 多元化经营战略下的民营企业管理

多元化经营战略下的民营企业管理

（二）以主导产业作为发展支撑
新时期下的民营企业多元化发展历程中，必须从关注新领域主导的角度来不
断增长各种经验、丰富各种专业知识，特别是在面对一些高成本、高风险的领域

时，更是要进行细致、科学的研判。例如在海尔集团执行多元化经营战略的过程
中，就是通过多方调研、论证才进入了自身优势较强的电子多元化主导产业，通
过多年的生产经营管理验证了在海尔集团转型过程中，这条多元化的经营战略是
十分有效且必要的。

（三）拥有较强核心竞争力
与其他民营企业发展阶段一样，想要在多元化的经营战略中分得一杯羹，一
方面企业自身就必须拥有较强的竞争实力。通过企业技术创新能力提升以及技术
开发的过程中，更是要统一思想、端正态度，从企业现有文化价值理念的角度来

发生企业核心竞争力。另一方面，则是要通过推进多元化的生产经营理念来选择
一些擅长的领域，以核心优势的角度来确保能够在多元化的领域发展中获得成功、
占据优势。特别是在新时期、新背景下的民营企业多元化发展战略推进过程中，
更是要以一种“以不变、应万变”的勇气，来尽快适应外部竞争环境和市场竞争

机制，在关注业务单位组合的同时，抓住各种机遇和挑战来取得企业的发展和进
步。在这方面，日本本田集团做得更是尤为突出，他们就是利用自身所拥有的发
动机的生产以及研发优势，陆续转向对轿车、摩托车的推广与创新制造。
（四）主营业务与新兴业务要有密切关联

对于新时期下的民营企业多元化经营战略推进，其主要模式有非相关多元化
和多元化模式，必须将二者进行较强的关联。对于一些企业所选择的相关多元化
经营策略的推进中，更是要从企业发展实际入手，对相关化的经营模式和相关的
产业整合作用进行综合效用研判和预判，以此来实现规模经济的有序发展。但对

于一些非相关多元化的经营模式而言，则是要着重考虑企业自身的经营风险和经
营短板，在降低关联度的过程中思考如何确保企业整体协调性，如何在整合资源
的同时来提升相关经济利益的融合。通常而言，对于这种非多元化的经营模式选
择来说，更应当倾向于一些跨国公司和跨国性的联合企业进行应用和实践，只有

这样才能够在主营业务和核心竞争力的推动下，取长补短、实现资源互补与共享，
在不断分散风险的同时降低整体的经营与运营成本，不断提高民营企业的竞争能
力和竞争优势。

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