Page 189 - 高等教育管理的数字化变革

The Digital Transformation of Higher Education Management
高等教育管理的数字化变革

例如市场部的 OKR 可设定为“通过数据建模提升营销转化率 20%”，与技术部
的“用户行为分析系统上线”形成联动。某汽车企业的“跨部门协作积分”制度，
将团队间的协作贡献纳入绩效考核，积分高低直接影响部门评优和资源分配，有

效打破了“部门墙”。
架构优化需配套“人才适配”措施，通过轮岗、培训等方式培养“T型人才”——
既精通本领域专业知识，又具备数字化视野和跨领域协作能力。例如，某企业要
求技术部门经理必须有至少 1 年的业务部门工作经历，业务骨干每年需参加不少

于 40 小时的数字化培训。同时建立“柔性编制”制度，允许员工在一定范围内
自主选择参与跨部门项目，项目贡献计入原部门考核，激发员工的协作积极性。
通过组织架构的“扁平化 + 柔性化”改造，企业能更快速地感知市场变化、整合
内外部资源，为数字化转型提供组织保障。

3. 再造业务流程
业务流程再造是数字化制度转型的“主动脉手术”，需要以数据为脉络、以
效率为核心，对现有流程进行系统性重构。全面分析阶段可运用“流程画像”技
术，通过流程图解、时间轴标注、岗位权责映射等方式，将每个业务环节的耗时、

成本、风险点等要素可视化。某电子制造企业对产品研发流程进行梳理时，发现
从设计方案到原型生产需要经过 7 个部门的 13 次审批，其中“工艺可行性审核”
与“材料成本核算”存在重复校验环节，累计耗时占整个流程的 40%，为后续优
化指明了方向。

数字化技术的嵌入要贯穿流程全链条，实现“人 - 机 - 数据”的无缝协同。
在流程起点，通过物联网设备自动采集基础数据，替代人工录入，如零售企业的
门店销售流程中，扫码枪自动将交易数据同步至后台系统，无需收银员手动记账；
在流程中段，运用工作流引擎实现任务自动分配，当采购订单审核通过后，系统

自动向仓库发送备货通知、向财务部门推送付款提醒；在流程终点，借助数据可
视化工具生成流程效能分析报告，实时监测“订单履约率”“异常处理时效”等
关键指标。某物流企业引入智能调度系统后，运输路线规划流程从“人工经验判
断”转变为“算法动态优化”，运输成本降低 18%，送达准时率提升至 96%。

冗余环节的消除需遵循“增值性”原则——凡不直接创造客户价值或管理价
值的环节均应精简或合并。行政报销流程中，传统的“部门领导签字 - 财务初审 -
财务经理复审 - 出纳付款”四环节，可优化为“电子发票自动核验 - 系统按规则

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