Page 71 - 软件工程与项目管理

第二章 软件工程项目管理

各辖市区，系统中的各个子系统要让业务部门充分理解，每个子系统的作用，以
后日常工作能不能依托这套系统来进行更有效的管理。规划整理硬件以及网络架
构，弄清设备现有情况，落实资金来源，准备招标文件等工作。对于业务部门来
说，可能一开始会没有头绪。为了更好地推进工作，可以这样来处理，把需要做
的事情详细列在报告里面，作为一种启发。哪些能做哪些还不能做；历史数据容

量有多少，怎么处理合适；现在有没有旧系统，旧系统运行到什么时候；新旧系
统切换数据怎么处理；历史数据需不需要导进去；系统使用的单位是全市，包不
包括辖市区；所有区域是否可以使用一套系统完成业务办理；理想中的系统如果

上线目前的规章制度还需不需要进一步完善；还需要增加哪些文件作为支持；有
没有企业用户会抵制；是否需要同步做系统的对外数据展示；需要配备多少相关
计算机软硬件；对系统安全有什么要求；需不需要去外地做得好的地方调研等等
问题。大家把能想到的全部列出来，这样由项目团队组织业务部门和软件承建单
位一起研究，逐条分析解决，遇到困难可向领导或上级部门请示。经过这样周密

的研究，形成的需求自然也就不会再空洞了。所以进一步加强在项目立项阶段对
业务部门的管理显得尤为重要，如时间紧完不成任务，可向上级请示考虑适当延
长项目立项的时间来保证项目的质量。

（三）加强对业务部门的约束
在整个项目建设过程中，往往会出现系统组织者信息中心和软件承建单位
做了项目的极大部分工作，而软件的真正操作使用者业务部门却参与甚少。业务
部门没有很好地投入到项目建设中来，为改变这种情况，建议项目组织者至少在
项目立项阶段、需求调研阶段、系统试运行阶段，要加强对业务部门的约束。因

为这三个阶段的责任部门都应是业务部门。负责部门到底是 A 部门还是 B 部门，
或者两个一起，由 A 部门牵头管理好开发，B 部门负责落实培训场地并组织企业
人员参加培训。这样看起来就清晰多了，不会出现差错。只有业务部门充分参与

并重视，系统的质量才能保障。在项目立项阶段，前期调研应建立起每周例会制
度，由业务部门提交，本周他们完成了哪些工作并签字确认。例会上，大家再商
量确定到目前为止的进度以及下周的计划和安排。在需求调研阶段，建立不定期
需求会议，业务部门应时刻记录自己提出的业务需求。待需求评审时可逐一检查
并确定。在项目试运行阶段，可要求业务部门提供自己的测试周报，在这一段时

间，测试了多少内容，发现了多少要修改的问题并签字确认。在交流会时，可对

61
61