Page 100 - 财务会计管理与统计核算 978-1-915648-66-2

一是界定成本责任单位或个人。
二是制定单位产品成本标准，重点是利用“工程方法”制定单位产品材料耗
用量标准，利用“时间动作研究”制定单位产品工时标准。

三是监控成本责任单位执行单位产品成本标准的过程，由计算成本、分解差
异和编制成本业绩报告三个环节组成。
四是根据成本业绩报告或者产品成本标准执行的结果进行奖惩。泰罗不无道
理地认为“泰罗制”更是一场精神革命，其核心在于将工人的工作业绩（包括成

本业绩）与工人的报酬挂钩，从而将劳资双方利益有机地结合起来。特别是，报
酬与工作业绩挂钩之后，工人对于工作的那种外在的压迫感或强制性逐渐地转化
为内在的自觉性。泰罗的观点同样适用于标准成本制度。
（二）第二阶段：1900—1985 年

20 世纪，美国经历了一次空前规模的兼并风潮，一大批公司制企业如雨后
春笋般地涌现出来。在典型意义上，公司制企业由若干家工厂组成，其采购、
生产和销售在地域上几乎扩展到全国乃至全世界，而且具有多层级、多单位或部
门、多活动、多产品的特点。用今天的观点看，这就是集团公司。对于集团公司

的每一家工厂而言，提高经营效率仍然是首要的任务，“泰罗制”及其标准成本
制度仍然有效，但对整个集团公司来说，如何将各个层级、各个单位或部门、各
项活动、各种产品或服务，以及那些分散在各地的供产销机构和所有的员工有机
地连接起来，围绕着一个共同的目标而运作，达到多元同心或目标一致，即所谓

整合，在当时是一项全新的、对集团公司生死攸关的挑战。
根据美国学者的研究，为了应对这项挑战，美国集团公司都进行了连续不断
的探索和尝试，其中最为成功的则是杜邦化学公司和通用汽车公司，它们的经验
被概括为“杜邦通用模式”，在之后几十年的时间里，一直是世界各国的集团公

司实现整合的蓝本。
“杜邦通用模式”实际上是政府预算方法被企业成功地引进和发展的结果，
属于地道的财务控制。它以事业部为基础、以投资报酬率（ROI）为标准而构建
起来的全面预算管控系统，其精髓在于“权责分散，监控集中”。这就是说，集

团公司高层一方面将产品定价、品种结构安排、产品设计、材料采购、客户关系
等权力下放给事业部经理，由他们根据集团公司投资报酬率的要求和供产销的
具体情况进行决策，并在这个基础上形成全面预算；另一方面又以全面预算为基

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