Page 71 - 人力资源管理创新与发展实践探索

第二章 人力资源规划

献。由于一线野外生产是公司生产经营效益的重心，所以一线生产人员是高收入
者；紧密围绕生产开展工作的科技工作者、重要服务支持者以及在生产中做出重
大贡献的普通岗位员工，也可获得更高的收入。通过制度工资、绩效工资、各种

专项奖励的区别设计，实现薪酬分配向发展质量效益倾斜、向科技创新创效倾斜、
向野外生产一线倾斜。“中收入靠工作”，泛指公司一般岗位人员，做好本职工
作获得岗位酬劳与平均绩效。“低收入靠保障”，指对于因身体、技能等原因不
能上岗或一线长期待工员工等困难弱势群体，公司也应履行企业责任而给予的各

种政策性照顾。这样的一种设计，既体现符合企业“效率优先、兼顾公平”的内
在要求，又鼓励员工通过提高自身业务水平或实施创新创效来提高贡献水平，向
更高层次的薪酬看齐。②科学制定绩效管理体系

a. 组建精干高效的绩效管理团队。建立由公司高层管理者、人力资源、财务、
规划等多个部门组成的绩效管理团队，团队成员对公司生产经营有足够的影响力，
清楚企业的战略、使命、核心价值观和愿景，掌握相应人力资源管理知识，全程
参与绩效管理。
b. 抓好关键绩效指标的选取和设置。合理选取关键绩效指标，着重突出对关

键 20% 工作的考核评价，并随着公司发展逐步增加指标数量；绩效指标可先按
平衡计分卡的模式选取，再依据指标的重要程度、紧急程度、优劣势、中长期发
展贡献、对战略实现的影响程度等因素赋值后排序，按排列顺序选取前 5 ～ 12

项绩效指标作为关键绩效指标，并确定相应指标权重，指标权重一般不低于 5%；
设置科学的关键绩效指标目标值。业绩类指标目标值应来自完善的信息管理系统
提取；非业绩类指标目标值则考虑指标的历史数据、内外部环境变化、员工能力
变化等因素。指标目标值应能客观体现考核对象努力程度、指标占用资源禀赋、
指标实现社会环境的差异等。第三，制定详细、可操作性强、为广大员工所认同

的指标考核细则。应综合考虑时间成本、监督成本、财务成本、获取成本，由管
理者与考核对象沟通协商制定指标考核细则。
c. 建立绩效回顾、改进、沟通、辅导的长效机制。在执行绩效计划过程中，

建立定期的、分阶段的绩效回顾制度，针对回顾发现的问题，与考核对象及时沟
通，共同制定绩效改进计划。
d. 最大限度消除主观因素对绩效考核的影响。包括缩短考核周期、考核结果
强制分布、主观评价分数归一化处理、制定详细可操作性强的评价标准等，针对

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