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人力资源管理创新与发展实践探索
Exploration of Innovation and Development Practice in Human Resource Management

创造价值，尊重核心人才的价值和创造成果；提供适宜潜在创新人群的工作环境，
由对方选择自身喜欢的工作方式；建立人力资源价值衡量体系，唯价值论，唯业
绩论，而不唯工作时长论、唯工作量论。让创造成果能获得与价值相匹配的高额

回报，而不是创造成果只归企业所有，推动创新群体保持旺盛激情。
②确立市场思维。改变以往的公司管理中，只有公司领导层和部分有工作需
要的岗位主动了解市场，大多数管理人员只埋头于眼前工作的状况，推动全员紧
跟市场竞争和技术更新变化，不断进行管理和机制创新；逐步实现人才管理由公

司内部封闭向市场开放转变，形成由市场驱动配置的新机制，降低人员结构的调
整成本；将产生市场效益作为工作的主要目标，并创新配套的激励和约束机制。
③确立设计思维。要对新世代员工特点有充分认识，改善员工的工作体验：

推动工作环境的硬件改造，形成更加舒适、服务更好的工作环境；推动各项软件
系统，如人事管理系统的便捷化、人性化操作体验；在工作设计、流程、机制上
让员工感受公司对员工的发展意图，而不是控制意图；通过良好工作体验，增进
公司在劳动力市场的对外宣传形象，吸引人，留住人。
④确立包容思维。正视人才的流动性加快这一趋势，改变一味强调员工无私

奉献、对公司忠诚的传统思维，建立人才对专业忠诚和职业忠诚的新用人理念；
适应新时代的共享思维新趋势，变人才“公司所有”为“公司所用”，公司依赖
人才技能，而不是人才个体；正视创新就是要打破常规，管理者要有容人之量，

允许创新过程中对现有机制的挑战，不阻碍不抹杀，并建立容许创新失败所产生
错误和损失的机制。
⑤确立战略思维。人力资源管理的各项工作要紧盯公司的战略目标变化，动
态制定和调整人力资源规划的阶段性目标，并适时调整各阶段人力资源规划的工
作重心；人力资源管理部门的工作重点应从人事管理业务的日常操作转移到人力

资源价值开发和人才服务上来，推动人事管理向人力资源管理的转变。
（2）打造更加敏捷的组织结构
某石油公司由于国企特点和历史遗留原因，自身形成了从炼化到设备制造、

从运输到酒店服务等涵盖生产到社会服务的大而全的的组织构架。这种结构的优
点在于实现权力的高度集中化和生产的高度中心化，能够最大限度的集合地区资
源，实现自给自足，缺点则是公司组织效率的降低，对外部环境和市场变化的反
应缓慢。当前，企业所处的环境更加复杂，必须充分借助互联网工具快速了解市

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