Page 69 - 人力资源管理创新与发展实践探索

第二章 人力资源规划

场，并对市场变化快速做出反应。这就需要公司对大而全、层级多的组织结构进
行优化，使组织结构向着更加“短平快”的方向发展，达到提高组织效率的目的。
①组织管理层级的扁平化

a. 整合同质业务。对于业务类型相同、业务范围互有重合，容易产生权责不
清的机关和二级厂处，加大整合力度，原则上采取撤高并低的办法，即撤销管理
部门并入二级厂处，将原属管理部门的决策权下放给二级厂处，扩大二级厂处在
该业务领域的自主经营权，以达到压缩管理层级、最大限度发挥资源集中优势的

目的。
b. 压缩管理层级。矿区事务部是公司重组后，过渡期遗留的特殊组织机关，
负责公司未上市部分企业的管理，其领导层级仅比公司领导层级低半级，机关职

能部门层级则与公司机关职能部门平级。鉴于其与公司现有机关管理职能重合，
仅是所管理企业的性质稍有不同，可将其下属的各机关职能部门合并为 1 个正处
级单位，纳入公司直属机构序列进行集中管理，从而实现压缩 1 个管理层级，公
司组织结构更趋向于扁平化管理，提高管理效率。
②组织机构的“瘦身”

公司组织机构的“瘦身”，即退出自营的部分低端低效业务与非核心业务（对
其消化改制），转而采取外包形式购买服务。公司只抓核心技术与业务，组织结
构得到精简，实现轻装上阵；同时通过外部竞争压力促使这些低端低效与非核心

业务企业提高服务质量，激发经营活力。
外包的规模和范围，应控制在低端低效业务与非核心业务，但对于社会市场
成熟度高、企业做不好或长期看不应做的业务也应列入外包范围重点考虑，限制
核心技术与业务外包。
社会企业外包范围，具体包括通用性业务与专业性业务两大类：

通用性业务主要包括：后勤服务、物业绿化、餐饮、保安、宾馆服务等社会
事业业务；办公服务（包括部分审计事项、会计事务、人事代理、法律事务）、
IT 服务（包括软件开发）、客户服务等专业化服务；产品包装、装卸搬运、通

用性检维修等技术性业务。
专业性业务主要包括：油井提捞采油、小修作业、拉油、巡井、管道巡线填
埋、阀室看护、站场安全保卫等其他主业外辅助性业务。
在外包过程中，业务外包规模要与企业现有业务的人力资源规模及用工结构

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