Page 62 - 人力资源管理规划与建设

人力资源管理规划与建设 Planning and Construction of Human Resource Management

配较好（即任职者通常是胜任岗位要求的），岗位目标相对独立且明确。同时，

企业的经营环境相对稳定，目标比较容易设定。通常，内部基础管理比较好的、
相对成熟的大企业多选用这种考核模式。
（二）和别人比业绩
和别人比业绩根据共同的评价要素，对不同岗位或人员进行考核评估，相互

比较，确定考核等级，计发奖金。“和别人比业绩”的考核模式，更适合于岗位
职责和人员能力差不多或人岗匹配度较差的情况。这种情况下，即使高级别的人
也不见得比低级别的人能干，因此更强调以产出结果论英雄。这类企业不希望在

考核方面投入过多精力，只要能够评出表现明显优秀和表现明显较差地就能激励
员工，无需细化每个岗位的目标计划，只需从质量、时间、效果、成本等角度，
设定不同类别岗位的产出评价要素，如职能类人员、业务类人员、生产类人员、
管理者，分别设定不同的5~8项考核要素，设定每项考核要素的打分标准，之后

对每个人员的工作进行评估即可。这种考核模式，类似跳高比赛，不管谁来跳，
标准都是一样的，只看跳的成绩，不分级别，不考虑运动员的不同情况。通过这
种考核，逐步区分优秀者，淘汰不合格者。

（三）和别人比贡献
和别人比贡献先设定团队的总体目标，事后总结总体目标的达成情况，团队
成员都围绕团队的关键目标成果进行工作总结，主管则对每个成员为团队总成果

做出的贡献度进行考核评估，按每个成员的贡献度比例计发奖金。“和别人比
贡献”的模式，更适合于团队式工作和阶段性目标的情况。团队的总体目标比较
明确，每个成员都围绕总体目标展开工作，强调成员间的相互密切配合。团队

成员间虽然可能有能力差异，但并不代表实际工作中，能力强的就一定比能力相
对差的人贡献大。例如，在研发项目小组、工程类项目小组、咨询人员的项目小
组中，通常是知识型工作者为主，以任职者的能力为管理基础，而非岗位。实际
运作中，通常以小部门或小团队为工作单位，每个工作小组的人数通常在10人以

下，成员的相互补台配合非常重要。人数较少、临时性任务较多的部门，也适合
这种考核模式，如中型企业的职能部门。
这种考核模式，只规定每个成员的大致工作范围，主要以实际工作贡献来考

核，能够充分调动团队成员间的配合协作。因此，创业型企业，也适用于这种考
核模式。这种模式类似于足球比赛，团队的整体目标——赢球才是最关键的，球

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