Page 59 - 人力资源管理规划与建设

第二章 绩效考核在人力资源管理中的应用

示：用KPI管理“牛人”无效！对于已经工作几十年的人，让他认可领导者个人

本身和公司价值观、文化，他才有可能跟你战斗到底。
另外，在中国，KPI更适用于企业规模较大，机制完善，企业文化完备、员
工职业素养较高的企业。KPI的运行对企业的数据、流程、文化、人员要求都比
较高，中小企业如果盲目使用KPI很容易导致虎头蛇尾，制度混乱的局面出现。

现在企业的绩效已经不是单纯的一个工具或某一个模式可以实现的，必须是
和薪酬结合在一起的全新的科学的绩效体系。因此，对于企业而言，当务之急是
学习科学的薪酬绩效体系和培养挖掘专业的执行人员。

3.KPI在企业业绩考核应用中存在的问题
（1）KPI绩效考核结果考核过程公开透明度不高
KPI绩效考核法主要依据考核部门指定的量化细则，对员工的各项行为以及
行为结果依据量化细则进行评估量化，以一定的分值为满分，依次对没有达到标

准的项进行扣分，但是，员工只负责向绩效考核标准行动，对于绩效结果的评估
却无权干涉，决定权在考核人员手中，虽然绩效考核结果会进行公布。但绩效考
核的过程缺失透明性，这就会造成员工对绩效考核结果存在疑问，对企业管理

产生怀疑心理，导致员工人心涣散、不思进取，对企业的发展，自身的前途丧失
信心，逐渐使企业缺乏足够的动力，阻碍企业的发展。如果KPI绩效考核的结果
评估过程不透明，与考核人员私下接触密切，或者与考核人员关系良好的员工，

可能会使考核人员在考核过程中失去公允性，缺乏理性客观的判断，存在徇私舞
弊的现象，使考核结果失去公平性，损害其他员工的利益，同时也损害了企业的
利益。

（2）KPI绩效考核目标单一，不能全面评估员工的综合能力
KPI是关键绩效考核，这就使考核方向会局限于一个方向，格局太过集中，
考核内容单一，与人发展的多面性不符，难免在具体实施中与预想效果产生偏
差。至于关键性绩效之外的业务工作，使得员工忙于应对KPI考核业绩，忽略了

其他方面的业务，造成企业整体业务水平发展不平衡。在KPI绩效考核过程中有
企业部分业绩下滑、管理水平降低的可能性。所以，KPI绩效考核法要统筹兼
顾，在考核量化方面综合员工的整体能力以及企业发展目标制定全面但又具有重

点的考核计划方案，避免以一概全，误导企业发展目标规划，否定员工其他绩效
能力，阻碍员工的全面发展与企业整体实力提升。

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