Page 173 - 国有企业工商管理的模式探索

第六章 国有企业财务管理创新

效率。
1. 业财融合的驱动机制
相较于传统的财务、业务运行模式，业财融合强调打破部门管理边界，突
出流程交叉融合。如业务部门不再单纯的只负责业务经营、市场开拓，需要根据
全面预算管理指标管控经营行为，不断调整和改进业务经营方式来符合价值创造

要求。而财务部门不再是简单的进行事后核算，需要在事前、事中、事后均参与
经营活动，并对整个业务运营过程进行监督、管控、协调等。通过业务、财务双
方流程的互相嵌入与互相作用，企业的运营模式将由部门职能驱动转换为管理流

程驱动。在现代企业日常运营中，通常包括三个方面的循环，即决策循环、资源
循环和运营循环，这三个循环共同推动着企业不断向前发展。在传统的企业管理
模式中，决策循环和资源循环由公司决策层作出，运营循环在决策循环的指导下
运行，并反过来推动决策循环向前滚动。在此循环模式下，企业的经营决策层起
着极其重要的作用，其战略和目标直接决定着运营效率和资源配置。其最大的问

题在于，企业的决策循环周期较长，无法满足业务运营循环灵活、多变的要求。
企业决策层无法及时对业务运营进行监督和调整，同时也无法将资源有效配置给
业务。导致企业管理会出现较长的滞后性和较高的偏离度。业财融合循环模式则

是在三种循环内，嵌入一个中间“齿轮”，将业务与资源紧紧嵌套在一起，推动
企业组织、流程、管理等各项机制运转。其核心是企业价值最大化，达成决策循
环的实现。业财融合通过融合平台链接着决策、业务与资源，能够及时发现业务
运营的问题、偏差，并给予调整和修正。能够随时给予必要的资源配置，支撑业
务发展。同时，提供各种业务、财务综合信息给决策层，帮助其掌握企业运营情

况。相比较传统管理模式，决策层得到的信息更全面、更准确，从单一的业务数
据、财务数据综合成价值数据，更接近于企业的核心追求和目标。
2. 业财融合的作用机制

在企业运行过程中，业务始终是管理流程的出发点，而财务则是随着业务
的变动发生变化，存在着较长的滞后效应。在传统的业、财职能运营模式下，财
务对业务的资源支撑明显不足，基本停留在核算阶段，且由于财务规章制度与业
务流程的不匹配，甚至可能出现财务制约业务发展的现象。业财融合模式下，财
务的职能被嵌入业务流程中，业务能够及时反馈到财务，业务与财务实时沟通，

解决存在的问题，给予资源支撑。同时，根据全面预算、财务规则和决策要求，

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