Page 173 - 医疗企业管理创新路径研究

第六章 医药企业管理和医药项目管理

业的成本管理优势。另一方面，可以与竞争对手间建立相应的战略合作关系，实
现更多有效信息资源共享，合作中要相对谨慎，精确划分可共享和不可共享的数
据类别。联盟的作用是实现 1 加 1 大于 2，但是不能太多透露核心数据信息，使
自身企业陷入经济危机中。

（三）保障性策略
1. 组织方面
其一，科学构建企业内部组织架构。企业内部组织架构的设计合理与否会影
响企业后续战略目标的实施、经营目标的确定等各方面，而且成本管控工作的开

展又受制于整体制度体系，所以企业设置组织架构时要考虑内部价值链成本因素。
其二，成立独立于任何职能部门之外的成本管理部门，并招聘相应职能的专业技
术人员。要求成本部门人员要从价值链考虑，负责成本管控一系列工作内容开展、
方式选择等工作。

2. 制度方面
完善的制度体系是各岗位人员约束自身行为的重要保障，也是引导其日常工
作方向的基础，为了保障企业内部成本管控工作的有序开展，可设置配套的奖惩
制度、激励制度。如针对员工开展的奖励有物资或非物资的，对不同级别不同需

求员工给予合适的奖励，确保奖励能够满足员工的实际需求，也可以以此来增强
员工对岗位的责任意识和对企业文化的认同感。价格和订单激励，这种方式的激
励对象主要是供应链中上下游关联方，供应商或经销商等，有效地促进了营销量
的增大，增加了订单收益。

3. 信息技术方面
医药企业实现高效的成本管控必然会应用到先进的信息化软件系统，这就要
求企业在成本管理软件系统上投入足够的经费支持，并招聘或培养相应的操作人
才，确保成本管理系统能够稳定运营，且不会因为各环节人员个人技能或素质问

题造成系统安全性问题。
现代化企业发展过程中比较关注各职能部门间数据信息的实时共享，由此成
本管控系统的建设同样如此要实现与各职能部门系统的连贯，依据价值链理论依
据实现各部门人员足不出户了解更多信息。各部门人员掌握更全面的信息后也便

于做出合理的成本管控策略，从而实现企业预先设置的成本控制目标。

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