Page 16 - 新时期社区医院管理与服务

新时期社区医院管理与服务
Management and Service of Community Hospitals in the New Era

生服务的整体水平。
整合社区医疗资源。罗湖医院集团将所在辖区内的公立医疗资源整合完毕之
后，通过集团全新的运营模式，充分挖掘社区存在的各种医疗资源。他们建立了
医保偿付、费用总额预付、包干机制。这些机制推进了基层首诊、双向转诊、急
慢分治、上下联动的分级诊疗模式；实施将医院集团的托管模式。这种模式的实

施推进了社会办社区养老；通过增加政府投入和调整集团内部资源分配双管齐下
的办法，使社区康复中心医护人员配置数量逐渐增加，提升社区康复中心的硬件
设施条件，鼓励大医院专家在社区康复中心正常幵诊。罗湖医院集团借助于以上
各种医疗资源开发措施，给社区医疗卫生服务中心赋予了更多功能。
实施固定费用补偿机制。在保证罗湖区医院集团公益性的前提下，为了提高
整个集团的服务效率和质量，集团树立了“以事定费、购买服务、专项补助”的

管理理念。医院所担负的基本医疗服务，统一应以“以事订费”的方式进行补贴，
而这些补贴直接与医院为居民所提供的基本医疗服务的数量和质量及其满意度直
接挂钩。医院展开的公共卫生服务通过“购买服务”或“专助”的方式进行检查
和补贴，逐步提高了政府对卫生服务总费用的投入在财政年度支出中的比例。这

种新的补偿机制，有效地降低了基本医疗卫生服务的支出。
转变医保支付导向。深圳市以罗湖医院集团为试点，试行了“总额管理，结
余奖励”的医疗保障支付模式，使医院与患者的利益关系从中切断，从根本上改
变了医疗机构的定位。具体操作程序为：如果集团在年终结算之后有结余的部分，
那么就可以把结余部分拿出来用作改善居民的疾病预防或用于开展接下来的业务
工作以及可以用来对医务人员进行激励。这种方法有效地吸引医疗机构对公共卫

生、疾病预防等业务的关注，提高了医疗机构收取费用时的自控意识，促进医生
将工作目标从治疗更多的患者转变为希望患者变得越来越少的人道关怀上来。
罗湖区模式取得了显著成效之后，深圳市各区便开始效仿罗湖区模式。他们
主要是从四个方面推进医联体建设，目标是要打造出“四个共同体”：“服务共

同体”，用以完善双向转诊制度。“责任共同体”，建立权力与责任保持一致的
引导机制。“利益共同体”，建立和完善合理的利益分配机制。“管理共同体”，
建立和完善区域医疗资源整合与共享机制。

二、社区医院开展中存在的问题

社区医院试点工作开展的过程中，确实取得了一定的成效，但也凸显出很多

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