Page 106 - 新时期人力资源管理与企业建设

新时期人力资源管理与企业建设
Human Resource Management and Enterprise Construction in the New Era

3.吸引关键人才
在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体
具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是 20 万年薪，
那么我们 5 万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必
须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

4.基本的安全保障
员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具
备不安全感，所以员工希望企业能与其签订合同，能给他买保险，能及时发放工资，

这都是源于安全的保障需求，作为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销
人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
5.价值肯定
很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一

级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业
的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会
不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而

是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
6.结成利益共同体
很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿
的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了 2000 万，他非常不高兴，为
什么呢？因为去年公司赚 200 万时，他拿 12 万年薪；今年公司赚了 2000 万，他还是

拿 12 万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。
员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业
挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，

我们要考虑分红，甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共
同体。
（三）设计方法
第一，展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的

岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础。
第二，是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价
值”，并将所有的岗位都纳入一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将
整个企业的工资体系设计为 10 级，秘书这个岗位的工资定为 5 级，而董事长这个岗

位的工资就是 10 级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。
第三，展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定

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