Page 107 - 新时期人力资源管理与企业建设

» 第二章 企业人力资源管理六大模块功能分析

位，比如确定应该是按照市场上的 25P、50P 还是 75P 来定位。这样做的目的是保证
薪酬的外部吸引力。
第四，确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定
岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在
这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历

的不同，对应于不同的工资级档。
（四）设计程序
薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是

企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
1.培育管理环境
薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把
它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤；与上层沟通

好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。
2.工作分析
工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位

评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与
合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形
成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法
以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者主
要具备的知识、技能和经验等。

3.职位评价
职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序
法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值

法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各
个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的
薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证
组织内部薪酬的公平性。

著名的 HAY 海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承
担的责任是最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。
4.薪酬市场调查
由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报

告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统
计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设

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