Page 166 - 高校财务管理转型与发展

Transformation and Development of Financial Management in Higher Education Institutions
高校财务管理转型与发展

校的战略目标和学科发展规划，确定每个项目的必要性和可行性。例如，某高校
的科研专项经费，各科研团队需要提交项目申请书，详细阐述项目的研究内容、
预期成果、经费使用计划等。学校组织专家对这些项目进行评审，根据项目的重

要性和紧迫性进行排序，优先保障重点项目的经费需求。
2. 项目成本效益分析
引入成本效益分析方法，对每个专项项目进行评估。在评估过程中，不仅考
虑项目的直接经济效益，还注重项目的社会效益和学术效益。例如，对于教学改

革专项项目，除了计算项目实施后的教学质量提升、学生满意度提高等方面的效
益外，还考虑项目对学校整体教学水平和声誉的影响。通过成本效益分析，筛选
出效益高、成本低的项目，提高经费使用效率。

3. 动态调整机制建立
在预算执行过程中，建立动态调整机制。根据项目的实际进展情况和学校的
发展需求，对预算进行适时调整。例如，某高校的学科建设专项经费，在项目实
施过程中发现某个子项目的研究方向与学校的战略目标不符，或者项目实施遇到
不可预见的困难，学校及时调整预算，将经费转移到更有价值的项目上。

（二）试点过程中遇到的问题
1. 观念转变困难
部分部门和人员对零基预算的理念理解不够深入，习惯于传统的预算编制方
式，对零基预算的改革存在抵触情绪。他们认为零基预算增加了预算编制的工作

量，而且可能会导致一些原本有保障的项目经费被削减。
2. 项目评估标准不统一
在项目评估过程中，缺乏统一的评估标准和方法。不同的评审专家对项目的
评价存在主观性和差异性，导致一些项目的评估结果不够客观公正。例如，对于

一些创新性的科研项目，由于缺乏明确的评估标准，可能会被低估。
3. 预算执行监控难度大
零基预算要求对项目经费的使用进行严格监控，但在实际操作中，由于高校
专项项目数量多、涉及面广，监控难度较大。部分项目存在经费使用不规范、进

度缓慢等问题，影响了经费的使用效益。

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