Page 97 - 国有企业工商管理的模式探索

第四章 煤矿企业员工绩效考核体系构建

低对立情绪，提高企业整体运行效率。由此可见，科学的管理制度和细致的《岗
位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，
而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下
去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
7. 兼顾公平原则

主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重
理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个
人考评结果不理想，从而极大地损害了员工的工作热情；第二种情况是员工个人

绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即
使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。因
此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制定和落实“30/70
原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为 70%，企业关键业
绩权重为 30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越

大；员工考核得分中，部门业绩权重为 30%，个人业绩权重为 70%。通过合理
设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
8. 有效沟通原则

绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。
离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、
轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。
他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间；第二，认为根本没有必要；
第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进

和提高。因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩
的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，
从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和

管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程
的关键点，做有效沟通的管理者。
9. 全员参与原则
全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有
不可推卸的责任。一是高层领导的参与。绩效管理是企业管理行为，是企业追求

效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只

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