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人力资源管理及理论创新
Human Resource Management and Theoretical Innovation

沟通机制使变革核心成员与高层管理人员对话分享转型的想法和需求。而员工需
要通过沟通知道人力资源管理数字化转型会发生什么，对自己的工作会产生哪些
影响，以防止谣言或错误信息的传播。最后进行频繁的沟通以重申组织的愿景，
并提醒每个人为什么改变十分重要。

3. 制定利益相关者管理策略
在人力资源数字化转型的准备阶段，听取团队成员关于实际如何完成工作的
意见。采访利益相关者数字化转型对当前现实的影响以及必须改变的地方。确定
谁会受到影响以及这将如何改变当前的工作方式。考虑可能出现的未知因素或潜

在障碍，并制定预防或减轻它们的计划。数字化转型实施过程中，接受数字系统
运行需要培养的技能，同时将员工反馈纳入可行的解决方案和未来增强功能的路
线。实施后，审查数字化转型的进展并分析结果，该分析结果可以提供有价值的
见解，可以考虑用于未来的变革工作。并收集反馈以找到提高采用率的方法并评

估是否达到了预期的目标。
（五）做好数字化转型风险管理
1. 转型效果不达预期的风险
首先，K 公司在数字化转型前，由于对数字化技术在企业管理中的应用理解

不够，导致部分转型需求受限于第三方技术无法满足，从而影响预期转型效果的
实现。其次，K 公司在数字化转型前期仅设立了“提升效率”这一单一数字化转
型目标且没有设置阶段性节点目标。在转型过程中因为新旧系统切换、新系统字
段设置、流程变更、数据录入、数据校准等环节增加了大量的工作，致使员工工

作超负荷、抱怨不断，部分管理者也质疑，转型似乎由于较多的工作任务需要按
照流程执行而降低了工作效率，员工和管理者的转型配合度与积极性因此受到影
响。由于缺乏对数字技术应用的理解以及转型目标过于单一，员工和部分管理者
只关注当下工作方式的改变所带来的工作量，忽略了数字化转型为企业未来带来

的流程透明、知识沉淀、数据互动、辅助决策等长期价值贡献与目标，最终出现
转型不达预期的情况。为了避免 K 公司人力资源管理数字化转型出现类似风险，
转型前需要充分评估第三方数字技术在人力资源管理领域的用例现状及效果评价
等。另外，通过设立短期、中期及长期目标，并针对各阶段目标设立一个又一个

的关键节点成功里程碑，用以表明组织正创造预期的结果。通过制定持续性的节
点目标让员工和管理者去追求和庆祝，使数字化转型效果评估变成多维度、动态、

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