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人力资源管理战略与实践创新
Human Resource Management Strategy and Practice Innovation

力薪酬的过程中不会发生冲突或阻碍。反之，如果企业没有建立基于胜任力的人
力资源管理系统，胜任力薪酬体系就会失去基础，即使勉强推行，往往效果也不
如人意。因此，企业不能将胜任力薪酬体系和人力资源管理的其他环节分割开来，

要把胜任力模型运用到人力资源管理实践的各个环节中，最好在以胜任力为基础
的人力资源管理系统比较成熟之后再实施胜任力薪酬方案，效果会更加明显。
（二）根据胜任力模型建立相应的薪酬体系

首先，判断不同的胜任力素质，对其进行大致分类。例如，对于技术研发人
员，确定技术人员差异时，可以计算评价其具备的素质：专业知识、团队协作、
分析性思维、专利的质量和数量等。对于不同的差异性素质设置不同权重，对于
某类职能相似或处于相同的组织层次的员工在组织环境弹性波动时，不同权重也

应有所侧重。
其次，评价员工的胜任力素质，利用多元的信息评价，如通过供应商评价采
购人员的胜任力素质，形象、定价、关系等，在此基础上和公司内部的评价体系

共同决定人员的素质表现。在内部指标和外部指标设不同的权重，对于采购人员
而言，外部指标更重要，有利于建立与供应商的长期稳定战略关系。
最后，在对员工胜任力素质评价的基础上，进行薪酬分配，提供职务的轮换
和晋升，这有利于在扁平化组织和剧烈变化的市场环境中，使人员在分配、前期
的心理和要求的素质等方面得到很好的过渡。

（三）对胜任薪酬管理的评价
基于胜任力的薪酬管理模式，克服了传统薪酬体系的弊端，如人员流失严重、
团队合作效率低、项目对少数核心人员的依赖过度等，促进了企业战略的有效执

行，并把视角专注于以人员胜任力为核心上。但是，企业在实施胜任力薪酬管理
时应注意：第一，判断是否适用，盲目使用胜任薪酬模式，使员工报酬波动过大，
差距过大，会影响员工稳定性。应将胜任薪酬与传统的薪酬管理融合使用，保持
基本的报酬稳定，同时拉开差距。第二，考虑企业的实力和激励的成本，制定适

当的激励限额及合乎预算的范围，提供合理的有竞争力的报酬激励员工创造价值。
第三，胜任薪酬管理要以胜任力为基础的人力资源管理体系为支持。如果脱节，
胜任薪酬管理只是空中楼阁，将与企业的战略背道而驰，增加成本。

总之，胜任力的薪酬管理模式是符合现代企业管理发展趋势的，但成功地实

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