Page 120 - 企业人力资源管理理论及实践创新

企业人力资源管理理论及实践创新
Enterprise Human Resource Management Theory and Practice Innovation

大的发展成果。

一、业绩管理程序

（一）开展绩效管理的基础性工作
德鲁克首先提出了“目标管理”这一概念。德鲁克相信，只有在工作中，人
们才会知道自己的工作，只有在工作中，人们才会知道自己应该做什么。在他看
来，“公司的使命与任务，一定要落实到公司的目标上”，一个公司若没有公司

的目标，就会被忽视。所以，管理者要以目标来管理下属。在组织的高层管理人
员明确了组织的目标之后，要将其有效地分解，并将其转化为部门和个人的目标，
然后，管理人员会根据这些次目标的实现情况，对下属进行考核、评价和奖罚。
企业将企业的任务与目标划分为不同的工作单位，这些工作单位的任务，再

由任务单位的任务所确定。所以，要对员工的工作表现进行有效的管理，就必须
对员工的工作表现有一个明确的了解。
（二）制定业绩指标
对管理者而言，建立业绩评价指标，以实现对员工业绩的有效管理。这同样

适用于自律的职业人员和团队。高效的个体或者团队往往有着明确的目标，清楚
地了解自己想要做的事情，清楚地了解自己想要达到的目标。
在建立业绩指标的过程中，往往要考虑到两种类型的指标：基础指标和优秀
指标。

基础标准是一个特定的受测者所希望达到的标准。这个标准是所有受测者通过
自己的努力就能达到的，而且对于某些特定的岗位，这个标准还可以用有限的语言
来描述。而基础指标的功能则是用来判定受测者的表现能否达到基础指标的要求。
考评的结果，主要是用来确定员工的一些非激励的福利，比如基础的绩效工资。

卓越标准指的是对被评估对象没有要求和期望，但是可以达到的绩效水平。
优秀水准不是所有受测者都能达到的，只有少数受测者才能达到。因为并非
每个人都能获得优秀的标准，因此优秀的标准很大程度上被用来确定角色的模范。
根据工作表现的优劣，可以确定员工的某些激励措施，例如：额外的奖金，红利，

职务提升等。
（三）执行方案
业绩规划是经理人员与被经理人员进行交流，就经理人员的工作目标与标准

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