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企业人力资源管理理论及实践创新
Enterprise Human Resource Management Theory and Practice Innovation

门，是各部门 KPI 的一个重要来源，也是各部门 KPI 得以实现的唯一途径。但是，
一些部门，如办公室、财务部、人力资源部等，不能或者很少能直接承担企业的
KPI，而他们的 KPI 更多的是依靠自己的职责。

第一个是对公司的 KPI 进行分解；在获取了企业层面的 KPI 之后，要先确
定该指标能否由公司内部的有关部门直接执行，若无法直接执行或者某一部门独
立执行，则需要对其进行进一步的分解。企业的 KPI 主要有两种类型：一种类型
是能够由一个部门来承担的 KPI，例如：单位产值费用降低率、新产品立项数、

国产化费用的节约率等。这种 KPI 可以按照部门职责，直接被分配到相应的部
门，从而成为该部门的 KPI。二是不能由一个部门来承接的 KPI，如来料通过率、
次品废品率降低率等，这些 KPI 必须分解后才能被分配到相应部门，成为部门
KPI。

用这种方式，可以将原来不能由部门直接承接的企业级 KPI 分解为部门能够
承接的部门 KPI，从而引导各部门为企业目标的实现而努力，确保部门目标和企
业战略的一致性。
第二个是各单位的责任。部门职责对该部门的全部工作进行了定义，不能也

不需要将所有的部门工作都细化成一个评价指标，也可以使用关键成功因素法来
确定部门 KPI，其方法与企业 KPI 的建立方法基本一致，只是分析对象不同而已。
3. 个人关键绩效指标的决定
在企业级和部门级 KPI 确定之后，各部门的主管以企业级 KPI、部门 KPI、

岗位职责和业务流程为依据，采取与分解企业级 KPI 相同的方法，将部门关键绩
效指标进一步细分，分解出个人 KPI。
在此基础上，本文提出了企业、部门和岗位三个层次的 KPI 指标体系。

4. 如何选取对雇员进行业绩考核的指标
G 公司的新员工绩效管理体系明确指出，对员工的绩效评估指标包括工作业绩
指标、工作态度指标、工作能力指标，这些工作业绩指标都是在岗位说明书上经过
工作分析后才能确定的，但是工作业绩指标却是要确定什么样的指标才能进行评估，
以及每一项指标的权重。关键业绩指标方法要求，在选取指标时，各岗位的指标通

常不超过 10 个，且各指标所占的比重通常不高于 5%，但不高于 30%。
通过对 KPI 系统的构建，我们可以看到，在每个层次上都存在着一套 KPI
系统。但在一个特定的评估周期中，既不可能，也不需要，这就要求确定评估指

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