Page 125 - 企业人力资源管理理论及实践创新

第四章 绩效管理与薪酬管理

标，并应遵循以下几个基本原则：
①指示器的重要意义。企业、部门和员工以企业的战略目标和年度工作计划
为依据，在不同的评估周期中，他们的工作侧重点是不一样的。所以，在每一个

层次上，对评价指标的选取，都要紧紧地围绕着工作侧重点展开，只有这样，才
能确保企业的战略目标和年度工作计划能够顺利地完成。
②各指标间的支持效应。从上面的 KPI 分解过程中我们可以发现，从企业
KPI 到部门 KPI 再到员工 KPI 的过程其实是一个层层分解的过程。所以，在选取

较低层次的评价指标时，一定要先考虑它对上一级评价指标的支撑作用。若有，
则应给予优先权，并给予相应的权衡。
（二）关键绩效指标的设计思想
1. 以解决问题为中心的 KPI

实例一：在部门层次上的关键绩效指标。
一家公司的退休金事务处处长很头疼：该处只有两个半员工（两名健康人士，
一名残疾人士），但要为退休金事务处的员工一千三百多人，分布在全市各地。
公司实行绩效管理，给了她很大的压力，虽然上面说得很认真，但每个人心里都

清楚，她担心自己的部门没有 KPI，所以才会在第一个季度就被淘汰。
经过多次交流，她对 KPI 设计的原则进行了改进，并且这个改进具有显著的
意义，于是她就设计出了第一个 KPI。她采用了头脑风暴的方法，将工作中存在
的问题、难点和烦恼都列了出来，最终选择了其中一项，就是“发通知的烦恼”。

一般情况下，每一次通知都需要 10 天以上的时间，所以这一次的考核，KPI 会
缩短给所有离退休人员的通知时间，目标是“缩短到两天内”。采用鱼骨图对周
期产生的原因进行了分析，并采用头脑风暴的方式对关键问题进行了解决。导致
时间过长的根本原因在于，通知方式落后，以电话通知为主；方法落后，主要是

因为基础管理落后，途径单一，退休办公室只知道老职工的家庭地址和座机，没
有其他联系途径。
提出的解决方案是对当地的“孝”文化进行调研，观察民众是否愿意替长者
传达“孝”，在获得高度肯定的答复之后，确定了一个基本的思路：变“直接”

为“间接”，即由二三代人传达“孝”。目的是要构建一种以网络为基础的新通
信方式，并对离退休人员的第三代三种通信方式、第二代两种通信方式、群发通
知的相关数据库和管理软件进行掌握。

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