Page 121 - 企业人力资源管理理论及实践创新

第四章 绩效管理与薪酬管理

达成共识，并形成合同的一个过程。执行性能计划时，新的性能周期才开始执行。
制定业绩规划的基础是工作目标与工作责任。在业绩规划阶段，经理人员与
被经理人员应就经理人员对经理人员业绩的期望值达成一致。基于一致意见，被

管理人员对其工作目标作出了承诺。
（四）执行和管理
在执行和管理工作中，要做到以下两点：第一，不断地进行绩效交流；二是
工作绩效的档案。在制订了业绩计划后，受评者便会根据该计划进行工作。在考

核过程中，管理人员要对考核对象的工作进行指导、督导，对存在的问题要及时
纠正，并不断调整业绩方案，以更好地适应新的情况。绩效计划并不是制定以后
就一成不变的，而是随着工作的进行，会根据实际情况进行调整。经理必须在其
工作表现的过程中，向其下属提供持续的指导与反馈。在绩效实施的过程中，记

录并收集员工的绩效信息，是为了在绩效评估中有足够的客观依据，为改进绩效
提供事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的
权益。
（五）工作表现评价

在业绩期终时，经理按照事先制订的计划，对员工的业绩指标进行评估。在
绩效期之初，双方达成一致的关键绩效指标就是绩效考核的基础，与此同时，在
绩效实施与管理的过程中，所收集到的可以说明被考核者绩效表现的数据和事实，
也可以被用来作为对被考核者是否符合关键绩效指标要求的判断的基础。

（六）对工作表现进行回访
业绩管理的进程不会以业绩评估为终点。经理也必须和他的部下有一个面对
面的谈话。在工作表现反馈访谈中，员工可以清楚地知道自己的工作表现和需要
提高的地方；下级也可以向上级汇报工作中的难点，并向上级请教。绩效反馈面

谈的主要目的是：对受考核者的表现形成一个双方都认同的意见，让员工意识到
自己的成绩和优势，并指出需要改善的地方，在制定绩效改进方案的时候，就下
一个绩效周期的目标与绩效标准进行协商。这样可以有针对性地提高员工的业绩，
同时也可以有计划地开展绩效管理活动。

（七）对业绩评价的运用
业绩考评的实施是否顺利，非常重要的一点，就是业绩考评的结果如何运
用。对于一个企业、一个组织来说，要将那些可以取得好业绩的员工留下来，并

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