Page 87 - 智慧物流与供应链创新研究

第三章 供应链物流管理

周转率越小。中国资金周转率为1.2次，而日本制造业为15~18次，美国流通业更
高，达到20~30次。

为了提高企业的盈利，在其他因素不变的前提下，进行单因素变动分析，主
要策略有：第一，对于价格弹性低的产品，通过提价（收入曲线上翘）获利，采
取领先者战略，开发竞争对手难以推出的新产品，通过技术垄断实现差异化。第

二，面对需求规模大的市场，通过扩大规模来提高利润。企业采取扩大产能规模
的策略，通过规模化经营来降低单位产品的固定成本分摊，以增加盈利。第三，
面对统一化的市场，采取机械化生产方式，提高材料利用率、劳动生产率和产品

合格率，降低单位材料变动成本，获得第一利润源。第四，面对细分市场，采取
柔性生产方式，实现员工人尽其用，降低单位产品的人力成本来实现利润增加。
通过员工的多技能性，实现单位产品的生产成本降低，获得第二利润源。第五，

面对多变市场，企业为了增加利润，采取只做自己最擅长的核心业务方式，通过
信息化技术，推行非核心业务外包，实现固定成本大幅降低；或者通过信息网络
化技术和第三方物流技术，在小批量供货降低库存成本的同时，采取并单组合运
输实现规模效应，达到物流运作成本的降低，获得第三利润源。

据国务院发展研究中心统计，对中国生产制造企业而言，直接劳动成本是总
成本的10%，物流运作成本可以占到总成本的40%左右，即物流成本是直接劳动
成本的4倍；加工和制造时间是总时间的10%，而物流时间是总时间的90%，物

流时间是加工和制造时间的9倍，物流运作效率低下；从而使得企业的物流周期
长、库存成本高，这些都是企业在市场竞争中的包袱和累赘。
事实上，目前大部分企业只能管理物流运作成本。早稻田大学西泽修教授指
出企业“支付的物流费是冰山一角”。物流成本便是一座冰山，沉在水面以下

的是看不到的黑色区域，而看到的不过是物流成本的一小部分。因此，供应链
物流既是主要成本的产生点，又是降低成本的关注点。通过实施供应链管理，
可以将这一成本消耗点转化为企业利润的新源泉，有效改善物流是降低成本的

“宝库”。
（四）供应链的优势不易被他人复制
供应链的最大优势在于，供应链中的上、下游企业形成战略联盟，它们通过

信息共享形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低社会总成本，避免企业
间的恶性竞争，提高各企业和整个供应链的效益。

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