Page 301 - 新时期人力资源管理与企业建设

» 第八章 人力资源战略实施与规划

按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性，确定其具体的价值（职务
分）。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再后，将众多类型的职
务对应的薪酬归并组合成若干等级，
形成一个职级系列，并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过
程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企

业对应职务的薪酬，以便保证酒店薪酬体系的竞争性。最后，要对设计的薪酬体系进
行评估.而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发
挥应有的功能。

第三，营建薪酬策略问题。必须考虑企业的战略发展.结合自身的实际.合理地组
合薪酬的各个组成部分，使薪酬策略既具有激励性，又具有安全性。如果企业奖金实
力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重
基本薪酬而忽视了奖金的比例增加。绩效工资的发放一定要注重公平、公正，避免出

现贡献与付出不成正比的情况，以免打消员工的积极性，影响员工之间的和谐关系。
不能忽视薪酬策略的宣传解释。员工对酒店的发展战略和发展方向的了解.和对薪酬策
略的理解、接纳本身就具有积极作用。

（2）薪酬结构
薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期
薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这
也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。
一是固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高，意味着风险低，但预期总收入也

低；而变动薪酬比例高则意味着风险高，但预期总收入也高。一般而言，对于偏好风
险的员工，低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大；对规避风险的员工，高固定薪
酬、低变动薪酬的激励作用大。Marcia 和 Robert 认为，是否采取高变动薪酬，除了

要考虑员工特征外，还要考虑企业的外部环境、组织特征等因素，企业在竞争激烈、
支付能力较强时，应该支付高比例的固定薪酬。
二是短期激励和长期激励。许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突。一些
观点赞同向经理提供短期激励，使他们关注组织的短期绩效，尽管这些绩效和公司的

长期目标可能不一致。同时，完全关注公司的长期目标，就意味着放弃短期薪酬所能
够产生的激励，而这些激励往往有助于使经理的行为和公司目标一致。倾向于给予经
理短期激励的原因是短期绩效容易衡量，且相关信息容易获得；长期绩效很难衡量，
而且经理一般不大愿意接受长期目标，因为风险太大导致结果不确定。不过，具有企

业家精神的管理者，往往愿意接受长期激励，因为这使得他们和企业成为命运共同
体，增强企业对其的信任，使其在经营企业的过程中具有更大的权力空间。

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