Page 138 - 财务会计管理与统计核算 978-1-915648-66-2

践中发挥的作用才会受到限制，不能适应现代经济社会环境的变化，无法从战略
角度反映企业决策的要求，财务结果与动因之间没有建立紧密的逻辑关系，故而
不能起到引导企业中的人员关注关键性的成功因素的作用。

（二）全面预算管理的改进
1.全面预算管理应有战略导向
全面预算管理与企业战略之间相互脱节是其广为诟病的缺陷之一。卡普兰和
诺顿就曾说过，美国有的企业没有将预算与战略联系起来。在中国也是如此，在

实践中，很多企业只是名义上根据战略编制预算，而在实际操作过程中却只侧重
于财务目标的控制，预算中先确定了财务指标或关键指标，而其他指标在此基础
上推演出来，以致全面预算从根本上就是与企业战略割裂的。
缺乏战略导向的全面预算管理方法会导致为预算而预算，全面预算沦为财务

计划，预算制定和执行过程无助于企业目标的实现。各职能部门及其人员并不了
解企业的战略，不明白自己的工作与企业战略如何产生关系，也不明白本部门的
工作目标，只是机械地为完成预算指标而工作，企业制定的战略无法在企业各部
门中得到贯彻和执行，流于形式，这对企业的长期发展显然是有害的。

改进企业全面预算管理无法回避的一个问题，就是实现战略与预算的有效对
接，使预算能够真正反映企业的战略目标，并通过各流程、各部门的预算，将战
略目标分解为可执行的具体目标，通过目标控制实现战略控制。
2.全面预算管理应有综合业绩评价体系的补充

针对全面预算管理偏重财务指标的缺陷，以平衡计分卡为代表的综合业绩评
价体系可以对其进行有益的补充。
平衡计分卡是管理会计与财务会计在企业管理中的融合表现得最为显著的领
域之一。这一综合性的业绩评价方法通过四个维度之间的平衡，使管理会计与财

务会计集成到单一的实体之中。一个基于平衡计分卡的业绩评价体系既包括与企
业的关键成功因素相联系的营运表现指标或战略衡量指标（如内部流程维度的生
产周期、交货时间、产品合格率等；客户维度的市场份额、客户满意度等；学习
与成长维度的员工保持率、员工培训和技能等），同时也包括了整个公司层面以

及所属部门、产品线、作业等更具体层面的财务报告数据，如果是上市公司，可
能还包括市值和市盈率等财务指标。同时，前瞻性、面向未来的会计信息，以非
财务指标的表现形式，与滞后性的实际财务数据一起纳入平衡计分卡体系之中。

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