Page 313 - 财务会计管理与统计核算 978-1-915648-66-2

第十章 智能财务的发展

2.急速增加的差旅费
一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享
中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价的航空公司，一两百美元的航空机票相对数

千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式。但中国
不一定有这样的条件。
3.臃肿的总部机关造成机关作风
设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如，将各分支

机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应增加财务共享中心
的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重。
4.人工成本不降反升
一方面，中国存在东西部地区收入差距较大的事实。而一般大中型企业总部

均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享中心也设在这些城市。这些发达城
市人工成本极高，员工通过财务共享中心的模式达到降低 50%人员的目标，却因
为这些区域人工成本高于西部城市的数倍，反而增加了人工成本。另一方面，目
前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通设备往往够

支付原财务人员一年的薪水。
5.信息管理与信息系统成本的极大提高
为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息
管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常大，甚至给企业造成严重的

负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国际上大型信息系统而导致破产的企业。
6.巨大的税务风险及税务机会成本
一方面，财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风
险的敏感性极大地降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而

疲于奔命。另一方面，由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收
优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
7.财务共享中心员工有可能沦为弱势群体
财务共享中心员工是否会沦为弱势群体，取决于集团对财务共享中心的定

位。在一些企业中财务共享中心被定位为与原财务部同一级别机构，则不会沦为
弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群
体，造成财务共享中心员工离职率较高。财务共享中心往往是求职者的“离职陷

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