Page 315 - 财务会计管理与统计核算 978-1-915648-66-2

第十章 智能财务的发展

一般来讲，共享服务管理模式主要适用于大型跨国企业、跨地区企业，因为
这样的企业规模比较大。一方面，将各业务单位的非核心业务整合到共享服务中
心可大大减少业务人员数量，降低人力成本；另一方面，各业务单位的非核心业

务整合后有利于快速统一服务标准、行为方式、业务规则等，继而大大提高效率
和标准化程度，形成规模经济，间接降低企业成本。另外，共享服务中心还适用
于那些重组、并购、变革比较频繁的企业。由于企业的后台支撑部门都整合到共
享服务中心处理，所以企业在建立新业务，扩大企业规模时不必考虑为新业务、

新业务单位建立财务、人力资源等支撑职能。这样既可大大降低管理难度，也能
促进新业务的快速整合。
3.财务共享在企业的建立实施
（1）实施财务共享服务的意义

降低成本。业务量不增加的情况下人员减少，业务量增加而人员不增加。
有利于并购和扩张。只考虑核心业务的扩张，后台服务的提供不需要增加新
的机构和费用。
加速标准化进程。共享服务中心为工作流程的标准化以及管理数据的统一提

供平台。
提高效率和服务质量。通过集约化把复杂的工作变得更简单、更标准、分工
更细，把传统的会计记账变成了“会计工厂”的运营，聚焦于服务。
有效保证业务发展。业务单位将非核心业务（后台业务）交由共享服务中心

来运作，而共享服务中心又能提供足够的后台支持，使各业务单位可以将自己的
重心完全放在他们的核心业务和顾客上。
推动财务管理转型。共享服务中心将企业各个单位的后台功能集中在一起，
使各领域的专家在一起共事，直接交流。通过举办有针对性的培训，使共享服务

中心员工技能水平不断提高，原有机构部分人员向高价值的管理活动转型。
加强集团管控。共享服务提供了一个标准的工作程序，避免地区和业务部门
之间出现标准执行的偏差和内部管理的“黑洞”现象，使更多的管理数据在统一
标准下得以比较。

4.建立财务共享的关键要素
（1）战略定位
战略定位是指为配合公司整体经营战略而确定的财务共享服务中心未来工作

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