Page 45 - 建筑工程管理理论与实践研究

建筑工程管理理论与实践研究

目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部

的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提供了不同的管理环境。
（2）应建立有益于项目经理部运转的工作制度。
（3）项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成

本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。而不应设置专管经营与咨询、研究与发
展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。
（4）要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如大型项目

经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型项目经理部一般只需设职
能人员即可。如果项目的专业性强，可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打
桩处等。

（5）项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，随着工程项目的开工而组建，
随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一个固定性组织。

（6）项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，在企业的组织下，
从劳务分包公司吸收人员并进行动态管理。
2. 设置要求

（1）项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。
（2）一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不

能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职
能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管，也可以不单独
设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任。

（3）一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目。
3. 设置步骤
项目经理部的设置步骤如图 2-1 所示。

图 2-1 项目经理部的设置步骤

38