Page 37 - 人力资源管理理论与实务研究

第二章 人力资源规划

所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
②担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满
或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
③是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要，足以影响组织
目标的实施，则必须采取组织措施，否则应尽量不用组织措施解决。

④是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员
工失去安全感，而有损组织的稳定。
⑤有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人

员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
⑥此职位与其他职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他
职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效
率和工作进展。
（四）年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年
龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况：
①组织人员是否年轻化还是日趋老化；

②组织人员吸收新知识、新技术的能力；
③组织人员工作的体能负荷；
④工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求；
⑤以上四项反映情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
单位的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁以上

的高龄员工；中间部位次多，代表 35~50 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代
表 20~35 岁的低龄员工。
（五）职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结
构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次
的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
①组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多；
②显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导

致误会和曲解；

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