Page 161 - 企业人力资源管理与思想政治工作研究

第六章 新时期企业文化建设研究

具体可行的项目，建立可操作的管理系统，并抓好考评、奖惩，才能取得实效。
企业文化作为一个需要全体员工参与实践的企业哲学行为，关键在于能够用
具体的行为准则诠释企业价值观与经营理念，同时，能够用具体可行的管理系统
来保证其实施，并对的实施情况进行考评与奖惩。他们的做法是：

一是建立严密的考核程序。埃克森—美孚石油公司从业务素质、企业经营、
员工行为等方面规定了员工的行为准则，每年都要对这些准则进行检查。对于企
业的核心业务，通过 OIMS（作业完善性管理系统）和 CIMS（内部控制管理系统）
进行管理监督。GE 公司对领导人员的考评不仅要考察其工作业绩，而且要考评

其贯彻与推广企业价值观的情况，要求每个负责人每年要写出自我评估报告，由
上一级领导进行审核，从中选出前 10~20 名上报总裁。他们在考评中，将工作业
绩与贯彻企业文化的考核内容各占 50%。霍尼韦尔公司制定了详细可行的工作评
估程序，把促进企业文化建设的情况列入对部门负责人的考评内容，将在工作中

自觉履行企业道德准则列入对员工的考评内容。这些完善的管理评估体系，保证
了企业文化的核心理念在企业实践中的落实。
二是实施“sixsigma”管理体系，保证企业的全面发展。“sixsigma”管理
体系是摩托罗拉公司创立的一整套控制质量，鼓励创新的管理方法，它已经成为

GE 公司企业文化的一个重要组成部分。这一管理体系与公司每个部门的业务紧
密联系，渗透到企业运营的每一个环节、每个部门，被认为是一套行之有效的管
理方法。目前，美国许多知名企业如霍尼韦尔公司等都在应用这套体系对企业的
工作进行管理，有的企业还设立了专门部门进行管理和操作。

三是将考评与奖惩结合起来，确保实效。好的考评系统要真正发挥实效，必
须把考评与奖惩紧紧相连，在这方面，几家美国公司采取了许多切实可行的方法，
并收到良好效果。GE 公司提出“通过不断评估一个人的行为，使得合适的人做
合适的事，经营合适的业务”。他们给每人都列了一个评估表，从副总裁到普通

员工，每年都按照优秀者占 20%、居中者占 70%、落后者占 10% 的比例进行考
评，如果连续两年得 4 分（最低分），就会被要求离开公司。公司总裁每年都要
用 30 天时间专门评估优秀人才，重用优秀人才，常年不辍。霍尼韦尔公司对考
评中的成绩优异者，给予精神鼓励和股票期权、提拔等奖励，对业绩不佳者则要

求其离开公司。由于考评细致、奖惩分明，不同层面的员工既有压力，又有动力，
保证了公司价值观的实施和生产经营工作的高效运行。

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