Page 179 - 人力资源管理及理论创新

第五章 企业人力资源管理数字化转型发展

求真正落地，企业除了更新岗位胜任力模型以外，还需要对员工的能力发展进行
评估，从制度上追踪反馈员工能力提升的进度和现状。根据每个岗位的胜任力标
准，业务主管和员工共同对岗位需求的专业技能、数字化技能、跨专业技能、领

导力等进行回顾和评估。
（3）制定个人发展规划，帮助员工提升能力的有效手段
在对员工进行能力评估之后，针对个体的能力差距，人力资源管理部门制定
下一年的员工发展计划（IDP）。为了保证 IDP 的有效落实，施耐德 HR 团队对

员工进行了赋能和辅导。个人发展计划是企业发掘潜在人才、培养人才、留用人
才的有效手段，只有建立了与企业业务需求相符、与员工个人需求相符的职业发
展计划，才能为企业建立一支健康、持久的人才队伍。

（三）西门子公司
1. 数字化转型的背景
德国西门子是一家规模巨大的跨国制造业企业。西门子人力资源部门认为需
要确保以数字化管理的思维方式搭建团队的组织构架及设定职能，这比简单的技

术改革更为重要。西门子面临的首要挑战是帮助每位员工接受并拥抱不断变化的
世界，特别是理解和适应冲击我们行业传统的技术和观点。其次，人力资源部必
须建立“终身学习”的文化，帮助员工跟上世界变化的节拍。最后，人力资源部

确保企业内部的组织设计、流程和人员必须促进、顺应企业的数字化转型。
2. 数字化转型的经验借鉴
（1）变更组织构架
西门子人力资源部的组织构架已经从传统的上下层级转变为“中心辐射”的

模式，也就是团队由大量人力资源通才组成、按资历构成上下级，转变为专业领
域吸纳专家团队的模式，各展所长。
（2）转变管理运营模式

西门子开发了一种更个性化的人力资源管理运营模式，主要具备三大主要特
征，核心性、专业性和敏捷性。核心性，就是针对每个项目制定人力资源组合，
推动西门子的人才竞争优势。专业性，为更好地预测公司的业务需求并推进业务
开展，业务开展由通才转变为专才驱动的模式。敏捷性，根据实时动态的业务需

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