Page 186 - 人力资源管理及理论创新

人力资源管理及理论创新
Human Resource Management and Theoretical Innovation

型、薪酬总额后，系统根据事先设计的结构比例进行自动分配，防止同性质岗位
甚至同岗位，相同薪酬总额却出现不同薪酬构成的情况。薪酬公平性管理：根据
IPE 岗位价值评估模型，从影响、沟通、创新、知识、危险性等 4 大因素 12 个
维度，即影响属性、贡献级别、组织规模、沟通复杂度、沟通频率、创新的层级、

创新的复杂性、知识的深度与广度、团队、环境危险性及频率等维度进行打分评
估，根据各岗位分值划分岗位等级，再根据岗位等级确定薪酬级别，从而确保薪
酬的内部公平性，并根据各岗位薪酬级别与薪酬数据进行内部公平性监测。薪酬
计算：根据员工的出勤情况，按照事先设定的薪酬、绩效奖金、业务提成等自动

计算员工的月度薪资并生成工资明细供员工查询与核对。薪酬查询：通过系统授
权，各职能管理者可以通过系统直接查询所属部门人员的薪资结构和薪资调整历
史数据，员工也可以自助查询薪资结构及每月薪资明细，大幅提升人力资源内部
及跨部门的协作效率。

6. 绩效管理
K 公司在绩效管理实践中，尤其重视绩效评估，对于其他环节不够重视甚
至忽视，无法发挥绩效管理对战略目标的承接作用及对员工的激励作用。搭建 K
公司绩效管理循环以及通过各环节管理工具的运用，提升公司绩效管理水平与效

果。绩效计划环节：运用数字系统构建平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、
学习与成长等四个方面绘制公司战略地图、制定战略举措与公司级绩效目标，再
将公司级绩效目标与各承接部门对其影响程度所组成的“KPI 分解矩阵”进行部
门级与员工级的绩效目标分解。绩效辅导环节：通过 GROW 绩效辅导模型，澄

清绩效目标与现实的差距，为绩效计划的落实制定具体的行动方案并提供相应的
资源支持和辅导流程，帮助管理者进行有效的绩效辅导。G—设定绩效目标，在
这一流程中讨论在哪些方面要到达什么效果、定义阶段性的成功标准、未来的工
作规划等内容；R—评估现状，与员工讨论计划进展情况、存在哪些阻碍、需要

什么帮助与资源、工作成效体现在哪些方面等；O—解决方案，此步骤与员工讨
论用哪些方法可以达到目标、又有哪些方法可以保证计划达成、各方案的优点与
缺点评估；W—具体计划，该步骤应与员工讨论何时开始及完成计划、所需要的
资源与支持、如何衡量成功以及执行计划会面临的问题等。绩效评估环节：针对

不同岗位的工作性质采用不同的绩效考核方式，例如对于系统开发与产品研发类
岗位，由于项目周期长，无法短期量化结果，可采用 OKR 的考核方式；对于行政、

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