Page 31 - 人力资源管理及理论创新

第一章 国有企业薪酬管理理论及实践

绩效工资的额度差距小、没有激励性。一是企业绩效，虽然 M 企业会对各
二级单位进行考核，然后根据考核结果将绩效工资进行二次分配，但是考核的分
数差距不大，不能与 M 企业领导的管理能力和员工的实际工作业绩挂钩。二是
部门员工绩效，各部门会将企业分配的绩效进行内部的二次分配。M 企业各部门

每年会进行一次内部的技术比武考试，考试的成绩决定绩效工资的多少。但是绩
效工资的数额小，体现不出员工之间的工作能力差距。三是部门领导绩效。各部
门所有人员的绩效工资的均由本部门领导确定，领导分得的多，员工分得的就少。
致使很多员工工作动力不足，即使在工作中足够努力，绩效工资也很难有大幅度

的增长。虽然公司对领导的绩效工资数额有所限制，公司规定部门领导的绩效分
配原则是不能超过部门人均的 1.5 倍，但是这样的绩效工资激励作用对领导来说
几乎形同虚设。自己为自己分配绩效工资的方式不能真实地反映领导的工作状况，
更不能体现出领导的工作能力。

薪酬增长的难度过大。M 企业原则上只提拔 1980 年之后出生的具有本科以
上学历的员工为中层领导干部，这部分员工的比例不到企业员工总数的十分之一。
另外 90% 的员工基本没有被提拔的希望，也就没有了薪酬增长的希望。另一方面，
M 企业每个领导岗位只允许有一名领导，所以往往存在着特别出色的员工因为没

有合适的岗位而一直得不到提拔。另外，符合提拔标准的员工也存在着 20 多人
竞争一个岗位的现象，竞争太过激烈，对很多人来说机会渺茫，实现工资增长的
难度太大。
（三）薪酬管理体系公平性体现不明显

M 企业的薪酬管理职能处室只负责对各二级单位的绩效总额进行核定，而
具体绩效工资的分配方式和分配数额全部由二级单位来制定。虽然各二级单位都
有系统的、完整的绩效二次分配方案，但是 M 企业内部的“平均主义”理念仍
然占据主导地位，致使二次分配的绩效差距最多不超过 200 元，没能真正发挥绩

效工资二次分配的激励作用。企业内部的薪酬分配方式不能体现出员工工作能力
的强弱和为企业创造价值的多少，这样的薪酬管理体系对企业的员工来说是不公
平的。对于积极上进，工作能力强，工作效率高，完成工作质量好，为企业创造
利润大的员工们来说是严重缺乏公平性的。这样的情况如果长期发展下去，会让

员工产生付出多不一定收获多，付出少也不一定就收获少的不良思想。会使原本
就懒散的员工变得更加懒散，原本积极努力的员工丧失工作主动性，对企业的发

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