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人力资源管理及理论创新
Human Resource Management and Theoretical Innovation

4.M 企业员工具备薪酬改革的思想准备
由于 M 企业关键管理层的改革薪酬体系的意愿逐渐增强，领导层面在员工
大会等多种场合也多次表达了变革现行薪酬体系、强化激励效用、提高员工工作
积极性的想法，因此笔者在调查中发现多数员工已经具备了对现行薪酬体系改革

的心理准备。
（三）M 企业薪酬体系设计
1. 开展岗位评估，体现岗位价值
为体现公平和激励性的设计原则，在确定各个岗位的薪酬标准之前，应该对

现有的岗位进行工作分析和岗位价值评估，对岗位在 M 企业公司中的职责大小、
工作范围、工作要求、工作标准、贡献度等方面进行衡量和评价，并据此建立岗
位价值序列矩阵，确定各个岗位的相对价值，借此建立 M 企业公司内部相对比
较完整、公平的、有层次的岗位体系。开展岗位价值评估要把握好评估指标的选

定，根据M企业的实际情况，本节从以下五个方面开展对M企业的岗位价值评估：
基本背景、工作复杂程度、工作责任、工作要求、工作环境。
2. 扩大岗位序列，拓宽晋升渠道
根据 M 企业当前薪酬变动严重依赖行政级别上升，而行政职位相对较少并

且晋升难度较大的状况，结合 M 企业的岗位性质和业务特点，可以将员工的岗
位职级体系设置为管理序列、业务序列和职能序列。管理序列主要指各部门的负
责人。业务序列是属于 M 企业的主价值链条，依据职员在业务领域的专业水准
和专业贡献设立，存在技术性壁垒，主要提供专业化的技术建议，具有专业决策

权，对 M 企业的收入、利润有直接影响；主要包括企业各一线业务部门的岗位。
职能序列则属于 M 企业的辅价值链条，以组织资源、控制资源、协调关系或提
供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成 M 企业赋予的责任并
体现自身的价值；主要包括 M 企业各业务支持部门的岗位。员工可根据自己的

发展意愿和能力特点，结合 M 企业的人才需求状况，从纵向晋升和横向转岗两
个通道选择个人的发展方向，这样就大大拓宽了员工的晋升渠道。在具体实践中，
业务 / 职能序列各职级必须满足相应的基准任职资格（比如本岗位或相关岗位工
作经验、上一职级任期年限、学历、知识与技能），才具有本职级的岗位任职资

格。岗位变动过程中，要实行“可上可下”的原则，提拔胜任岗位、表现能力突
出的员工，对于不能胜任的员工也可降级处理，但在这一过程中需要建立明确的

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