Page 79 - 人力资源管理及理论创新

第二章 国有企业绩效考核体系研究

旦忽略绩效反馈，对公司管理毫无助益。
企业管理人员开展绩效反馈时，大多只是注重考核结果，在开展面谈过程中，
也多表现为上级的陈述，缺乏与员工的深入交流，没有对管理人员开展绩效反馈
培训，无法通过反馈帮助员工提高反馈技巧和能力。反馈往往只指出员工工作中

的问题与不足，并没有帮助员工具体开展绩效分析，提出有指向性的改进建议，
从而导致员工认为绩效反馈报告不会对自身生活及工作环境产生正面的影响。当
员工对绩效考核结果产生疑义或提出意见时，企业没有正向、积极进行回应，员
工因此产生负面的情绪。导致企业无法获取有效的反馈信息，缺乏可靠依据帮助

制定考核指标，造成考核指标不明确。考核结果反馈能一定程度反映企业管理制
度存在的问题，及时帮助企业作出策略调整，更有助于企业的健康发展。
（五）员工参与度低
对于 F 公司而言，虽然现行的考核体系开展月度考核、年度考核，但是员工

并没有真正完全参与，特别在制定指标和完成数时，没有发言的权利。事实上，
基层的员工是最了解部门情况的，对于部门能够承担的绩效任务进度也最为清楚，
基层员工的建议不能在绩效考核的设计时被采用，就不能保障绩效考核具有有效
性，员工不能对指标在考核与制定方面进行参与，会让他们对这项考核工作认识

不到位，从而降低了他们对企业的凝聚力和向心力。
通过调查，多数员工对绩效考核没有足够参与以及了解，这直接导致他们对
于公司在经营中的目标认识不到位，更是对公司以后的发展战略不了解，对考核
体系的整个流程知道得较少，看到的只有自己的绩效目标。在执行考核的目标时，

公司也没有相应的培训和向下沟通，个人只负责自己绩效目标的完成情况，没有
从团队协作的角度进行考量。自身绩效与整体企业绩效之间的关系没有被员工加
以重视，这必然会对绩效考核的良性循环造成一定的影响。
（六）绩效考核结果运用过于单一

绩效考核并不只是一个简单的评价标准，而是一个比较完整的体系，进行考
核是为了落实企业制定的战略目标，让员工具有工作积极性，从而实现企业在整
体上的跨越发展。只有通过绩效考核结果的运用和反馈，让员工认识自身的不足，
才能让员工在以后的工作中了解进步和提升的空间，在更好地完成自身绩效目标

的基础上，推动部门绩效的达标，从而推动整个企业长久战略目标的实现。
在 F 公司，目前设定的绩效考核以结果为导向，大部分人认为现有的绩效考

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