Page 226 - 人力资源管理战略与实践创新

人力资源管理战略与实践创新
Human Resource Management Strategy and Practice Innovation

备哪些硬件和软件条件，如何制定书面用人要求来最真实地反映工作说明书中对
最恰当人选的特质描述，并最终公布到相关的媒介。这样就可以降低前面提到的
问题出现的概率。

（三）甄选过程
基于招募阶段对人员要求的细致化、标准化，此时可以自动地为公司筛选掉
一部分人，使得应聘人员的素质得到提升。虽然招聘的可选择范围会缩小，但小
范围的应征人员因为有了基本的质量保证，可以节省大量的时间和成本。

基于胜任力的工作分析为用人单位拟定了恰当、明确的用人条件，同时罗列
出与招聘岗位有关的工作角色的特质、行为指南，比起传统工作分析中的模糊界
定，能使招聘者更准确地抓住重点，询问问题更加明确，不仅提高了招聘效率，
而且提高了招聘人员的质量，符合组织未来发展的需要，可以减少人员试用不合

格概率。
（四）录用过程
甄选阶段之后被选择的人员，一般会有试用期，在这个阶段组织会衡量员工
是否能够真正匹配“人—岗位—组织”的要求。在新的工作说明书中，行为指南

可以作为这一阶段的评估依据。新的工作分析说明书中更多的是对人的特性及对
应的行为的具体描述，所以在观察候选人的过程中，组织可以比较工作岗位的描
述与岗位员工的行为之间是否匹配，如果匹配，就可以说明这个员工自身具备的
素质足以优质地完成岗位上的工作，并且符合岗位长期发展的需要。如果出现了

偏差，组织可以按照岗位要求对这些员工进行再培训，之后观察结果，如果员工
还是不能很好地满足岗位需要，组织可以寻找其他合适的人员。
（五）评估过程
评估阶段就是对员工工作过程中的绩效进行评定。基于胜任力的工作分析是

符合组织动态变化的，是满足组织未来发展的需要的。新的工作分析说明书中指
明了岗位要求的条件以及判定员工是否符合岗位要求的基本说明。因为这些要求
在长期是有效的，所以人力资源管理部门不会因为判定标准的滞后性做出错误的
判断。

基于胜任力的工作分析就是将组织将来可能的人员需求提前进行假设，避免
岗位需求变化时员工跟不上变化带来的损失，也就是人员招聘的事前预防。
通过对基于胜任力的工作分析方法在员工招聘过程中的说明，具体解释了基

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