Page 48 - 人力资源管理战略与实践创新

人力资源管理战略与实践创新
Human Resource Management Strategy and Practice Innovation

平衡，使人力资源价值评判方法不够完美。
综合而言，目前存在的几种人力资源价值核算方法，或者是只能符合技术可
行性，也就是能够付诸实践，但是却缺失了科学性；或者是只符合了科学性，却

又难以付诸实践。因此，可以判断这些方法在科学性和技术性上没有找到一个平
衡点，这也是人力资源价值核算方法无法得到广泛应用的根本原因，这既是理论
成果，也是在未来人们探索人力资源价值衡量判断的核心方向。
（三）人力资源价值核算在企业核心员工界定中的应用

1897 年，意大利经济学者帕累托（Vilfredo Pareto）在研究中偶然注意到一
件奇怪的事情：19 世纪英国人的财富分配呈现出一种不平稳的模式，大部分的
财富都流向了少数人的手里。进而，他从研究中归纳总结出了当今管理学界所熟
知的“80/20”法则：80% 的财富被 20% 的人口拥有，80% 的收入来自 20% 的商品，

80% 的利润来自 20% 的顾客，80% 的利润来自 20% 的员工等。从某种意义上来说，
创造这 80% 利润的 20% 的员工就是企业的核心员工。
对于不同企业，其核心员工的内涵是不同的。对于像微软这样的高科技企业，
优秀的程序开发员是毋庸置疑的核心员工；对于证券公司和银行而言，其核心员

工是出色的分析师，而美国 UPS 快递公司则将司机视为核心员工，原因是 UPS
认为司机是公司业务运转的枢纽，司机具有在速递业务中所需的业务技能，他们
了解路线的特征，主导着公司与客户的关系。所以说，在明确核心员工含义的基
础上，只有结合企业的实际情况，方能真正界定出自己的核心员工。

1. 现有企业核心员工界定方法的缺陷
对于核心员工的界定，企业界还没有形成统一的认识。从现有的文献
看，不同的人或组织从不同的角度给出了不同的定义和解释，主要有以下几种
观点：

利·布拉纳姆（Leigh Branham）认为核心员工（Key Employee）是企业最
看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的
关键人物。杨佑国认为：所谓核心员工，必须是核心价值岗位（即关键岗位）上
的人员，如对企业的目标和经济效益影响很大的岗位上的员工；是知识面宽、经

验丰富的员工；是培养周期长的员工；专业特殊，难以找到替代者的员工。同时，
核心员工必须是理解企业核心价值观的人才。核心员工包括有创新能力的技术创
新者，有杰出管理才能的企业家，有丰富销售经验的销售经理，有较高专业技术

·40·