Page 135 - 企业人力资源管理理论及实践创新

第四章 绩效管理与薪酬管理

平就应该位于市场薪酬水平的较低的位置，然后，在每个岗位的基本工资的基础
上，再提高一定的比例，使得每个岗位的薪酬整体水平都处在市场薪酬水平的中
等或较高的位置，比如某个岗位的薪酬整体水平 = 基本固定工资 + 业绩工资（业

绩工资为基本工资的 40%）。这样，当员工的绩效未达标或未达标时，其整体的
报酬就会比市价低；当公司的整体报酬水平与公司的工作表现一致或者超过公司
的工作表现标准时，公司的整体报酬水平将会与市场上的报酬水平相等或者更高，
这样就可以实现员工根据工作表现来控制他们的报酬，并对他们的工作表现起到

激励作用。
④表现水平。绩效等级是以绩效评估后对员工的绩效考核结果为基础，对其
进行了划分的等级层次。它不仅与具体的绩效指标和标准有关系，还与企业考核
的评价主体和方式有关系。在对员工的业绩进行公平、客观的评价的前提下，绩

效级别的数量以及级别间的差异对员工的业绩报酬分配有很大的影响。在设计业
绩评级时，也要考虑到业绩报酬对员工的激励作用，如果评级太高，差别太小，
就会影响到员工的激励作用；如果级别太低，所产生的落差太大，就会降低员工
对业绩报酬的期望值，从而导致员工失去上进动机。

⑤性能的分配。在确定了企业的绩效等级之后，还应该对各个等级中的员工
绩效评估结果的分布进行明确，也就是在每一等级中，应该有多少名员工，或者
是有一定比例的员工。一般情况下，企业在对员工绩效分布进行确定时，基本上
符合正态分布现象，也就是优秀的人员占 10%~20%，中等的人员占 60%~70%，

而差的人员占 10%。严谨的绩效分配既可以区别不同的员工，又可以避免评估主
体表现的模糊性，使被评估目标的评估结果趋于中性。
⑥如何根据业绩支付报酬。就是业绩补偿在个体和团队之间的分配，通常有
两种方法。一种是根据员工的实际表现，根据员工的实际表现来发放相应的补偿；

一种是首先将绩效薪酬在团队之间进行分配，之后再根据个体的绩效来进行分配，
这其中还包括了两种形式：完全分配和不完全分配。完全分配指的是将企业所计
提的绩效薪酬总额，在团队与员工之间进行彻底的分配，不会有任何的剩余。不
完备分配则是指在对总体业绩报酬进行控制的前提下，通过对各成员的评价来对

其进行分级，从而使总体业绩报酬有一定的剩余。
⑦根据工作表现提高工资待遇。不同企业实施员工薪酬增长的标准各不相同，
主要有职务晋升调薪、岗位调动调薪、资历提高（工龄或任职资格等）调薪以及

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