Page 136 - 企业人力资源管理理论及实践创新

企业人力资源管理理论及实践创新
Enterprise Human Resource Management Theory and Practice Innovation

绩效调薪等。在绩效薪酬的提高方面，主要有两种途径，一种是提高工资水平，
另一种是一次性的业绩奖励；在具体操作中，不同的企业所采取的战略是不同的。
从长远来看，提高工资会使员工的工资水平长期上升，长期来看，成为员工对工

资的一种要求；一次性业绩奖励指的是对达到公司业绩标准或者更高的员工，进
行一次性的奖励支付。在数额上，它可以跟公司的当期利润联系起来，这样既能
让员工感觉到激励的效果，又能促进公司薪酬的灵活决策。
总而言之，在进行绩效薪酬的设计时，一定要将要实现的目标清晰地表达出

来，要将薪酬策略以及绩效与薪酬之间的紧密关联充分地运用起来，这样，企业
就不一定要为所有的工作都支付高薪，而是要给那些拥有关键技能，能够创造出
超高绩效的员工，而给那些具备技能一般、绩效一般或较低的员工，支付平均或
低于市场水平的薪酬。在此基础上，提出了一种新的研究思路，旨在为企业提供

一种新的研究思路。
3. 业绩补偿的利弊
绩效工资的优势：①在个体层次上，它把个人的报酬和个人的业绩联系在一
起，使公司的报酬更加客观、公平。②在组织层次上，将业绩和报酬有机地结合

起来，可以有效地提升企业的生产力，使报酬更加具有市场竞争力；同时，该方
法还可以将人力费用分为固定费用和变动费用，从而降低企业的成本负担。
其不足之处在于：首先，如果业绩衡量标准不够公正，就难以确定其科学性
和准确性；绩效工资制度的设计和管理需要一个严格而准确的绩效考核制度。但

在实践操作中，对企业业绩的评估难以达到科学、精确的程度。其次，过度重视
个人业绩的奖励，不利于公司中的团队协作。当一个组织达到某一业绩指标后，
其总的业绩奖励金额一般都是固定的，而员工能够获得多少奖励，既要看他们的
业绩，也要看他们在组织内的表现如何。所以，对于以自我为中心的个人努力给

予奖励的绩效薪酬系统，经常会导致在要求员工进行团队协作时，员工间存在过
多的竞争，进而影响到组织的总体目标的实现。第三，它加剧了高表现人员与其
真实收入之间的差距，使其很难决定出一个有价值的、有价值的、有价值的报酬。
与工作表现相关的标准常常不能达到。绩效薪酬是一种基于“工作—业绩—报酬”

的激励机制，然而，由于员工对自身工作表现得不可控性，使得这种激励机制在
实践中常常失效。第四，违反了心理契约，导致了各种矛盾的产生。在实际意义上，
绩效奖励计划是一种工作加速器，有时候，员工的收入的提高，会促使公司推出

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