Page 141 - 企业人力资源管理理论及实践创新

第四章 绩效管理与薪酬管理

工作绩效和组织长远效益相关联，从而达到组织长期利益与短期利益之间的一种
平衡。
在此，我们必须强调权益性报酬对于高管报酬的重要意义，这一点与其所处

的组织位置及工作性质密切相关。从本质上讲，组织是一个团队的产品，团队中
每一个成员的工作都难以被准确观察与测量，因此容易出现“偷懒”的现象，需
要对其进行有效的监管。但是，由于监督难度很大，因此，要充分发挥被监督人
的能动性，就必须赋予被监督人以“剩余”的权利。

高层员工的工作特性，决定了他们对于企业发展具有重要意义，而有效地监
管他们的工作具有难度大、成本高等特点，需要赋予他们一定的剩余索取权。而
对高管人员的权益性报酬，则是让高管人员参与到企业的利润分配中来，实现高
管人员的利益与企业所有者的利益的一致性。对于股东来说，尽管分配、转移剩

余索取权会损害他们的一部分利益，但是这种分配方式却是最好的减少代理成本
的方式，并且，因为高管获得了一部分剩余索取权，他们的努力将会提升企业整
体的业绩，提升企业的价值，从而弥补企业的损失。对于管理者来说，因为他获
得了一定程度的剩余索取权，他将会致力于改善企业业绩。

（二）对高管人员报酬计划的影响
特别是，在高层员工的补偿计划中，应该考虑到下列因素。
1. 机构的大小和类型
从根本上说，企业的大小和管理者的报酬应该是成正比的。一个企业愈大，

其工作愈复杂，愈重要。罗森的乘数理论可以解释为什么在大型企业中管理者的
工资会比其他企业高。所以，在制定管理者的报酬制度时，应该以企业的规模为
基础，避免企业间的相互比较。
在使用薪酬激励方案时，也会受到组织形式的制约，比如期权、股票奖金等

方式，只有在上市公司才能使用，而在一些小的组织中，才能使用现金等激励方式。
2. 企业发展的各个阶段
在企业发展的不同阶段，企业所面对的外部环境、企业的发展目标等都不尽
相同，因此，企业的绩效评价标准、激励方法等都应该有所不同。在创始时期，

企业以存活和启动企业为目的，这个时期通常要求巨额的投入，并且经常出现负
值或利润不高的情况。与此同时，企业所面对的外部环境是不稳定的，并且有很
大的风险，此时，使用过高的现金形式的奖励明显是不适当的，因此，很多刚刚

·129·