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“以人为本”视角下事业单位人力资源管理
Human Resources Management in Government-sponsored Institution from the Perspective of People-oriented

用的等级标准，再将各待评职位与之对照，从而确定该职位的相应级别。

分类法中，确定等级标准是最关键的一项工作。各等级标准应明确反映出各
种工作在技能、职责等要素上的不同水平。标准的制定，通常是先将组织中所有
的职务大体划分为若干类型，如管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工
作类等。每类职务再分为若干等级，如高级管理人员、中级管理人员、基层管理

人员等。对每个等级的职务，要挑选一个有典型性的关键职位，附上相应的职位
描述，这些关键职位的描述，便构成了供比较的标准。
1. 分类法的实施步骤

首先，通过工作分析，收集每个需要进行评价的职位的相关工作信息以及任
职要求。
其次，确定职位等级，因为等级标准为恰当区分工作重要性的不同以及确定
工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是

从确定最低和最高的等级标准开始。建立一个职位等级体系，包括确定等级的数
量和为每一个等级确定定义和描述。等级的数量取决于工作的性质、组织的规模、
组织有关的人事政策等因素。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数

量，并没有统一的规定和要求。但无论是对单个的职位还是对组织整体都要确定
等级的数量。对每个等级的定义与描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根
据组织的需要来选定。例如，美国的联邦分类体系中所使用的要素有工作的复杂

性和灵活性，接受和实施的监督，所需要的判断能力，所要求的创造性，人际关
系的特点，以及目标、责任、经验、要求的知识水平。
最后就是将组织中的各个职位归到合适的等级中。等级确定后，将待评职位

的说明书与等级标准进行比较，从而确定职位的等级。
2. 分类法优缺点
分类法也是一种简便、易理解和操作的工作评价方法。它有效地克服了职位
排序法只能适用于小型组织、少量职位的局限，可以对大量的职位进行评估。而

且，这种方法的灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅
速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。
但是，这种方法也有一定的不足，那就是对职位等级的划分和界定存在一定

的难度，有一定的主观性。如果职位级别划分不合理，将会影响对职位的评估。
另外，这种方法对职位的评估是比较粗糙的，只能得出一个职位归在哪个等级中

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