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“以人为本”视角下事业单位人力资源管理
Human Resources Management in Government-sponsored Institution from the Perspective of People-oriented

人工作计划”并上报直接上级。

2. 确定阶段
直接上级应对员工提出的计划初稿进行审定，并及时安排与员工共同讨论“个
人工作计划”、填写“员工考核表”，直接上级和员工各持一份，作为本月或本
阶段考核的依据。

3. 计划跟进和调整指导阶段
直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不
足）。就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每周一次）与员工

一起就本次计划执行情况进行正式回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中
已经存在或潜在的问题。
在计划执行过程中，如果出现重大计划调整，员工须重新填写“工作计划书”
及“员工考核表”，并及时提交给直接上级。重大调整是指：权重大于 20% 的

工作任务取消或新增，现有任务权重变化（增减）超过 20%。
直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起
及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，并提出改进建议。对重要绩

效问题的观察与指导，建议形成书面的工作记录，内容可以包含重点指导事项、
指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。
计划的变更和调整可以延续到工作的考核阶段。同时，也需要及时和员工进

行沟通，确保员工明确自己的工作内容。
（二）确定考核主体
由谁来考核是绩效考核中一个非常重要的问题，关系到考核的信度和效度。

传统观点认为，考核主体应是员工的上级，而当今社会中，考核主体逐渐趋于多
样化，上级、员工、专家都可以是考核的主体。考核主体的多样化、综合化对整
个考核系统的稳定是很有帮助的。
1. 上级对下级的考核

上级对下级的考核特别是直接上级对下属的考核是大多数事业单位在考核体
系中普遍采用的方法。上级能处于最佳的位置来观察员工的工作业绩，因此最具
有发言权，也具有一定的公正性。不足之处在于，上级可能会强调员工业绩的某

一方面，而忽视其他方面。此外，上级有可能操纵考核的组织和实施，使考核的
结果不能反映员工的实际业绩和能力，也可能会掺杂个人感情色彩（常针对一线

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