Page 159 - “以人为本”视角下事业单位人力资源管理

第六章 绩效管理

（二）用于分配奖金
奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法：

①年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考事业单位绩
效达成程度。
②年终奖以月薪总额为基准，参考事业单位年度绩效结果。
（三）用于分析培训需求

管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果
以及相关记录作为一个重要材料进行深入研究，从中发现员工的表现和能力与所
在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要哪些方面的培训。如果是因为
态度问题，普通的培训是不能奏效的，那么首先就需要引导其对公司价值观的认

同；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练问题就会得到解决。总之，
绩效考核的一个重要作用就是帮助员工改善和提高绩效。
（四）用于提出人事调整议案
绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优

良的员工，可以将其列入晋升的名单；对于绩效连续不良的员工，就要考虑降级
或者辞退。
绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要参考因素，但是不能作为唯一的

因素。因为职务的不同，要求的能力也不同。有的人在一个岗位上可以取得很好
的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同
时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占 30%
的比重，70% 看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的提升相一致。
绩效不只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。

（五）用于制订员工职业发展计划
每个企事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目
标。考核作为一种导向和牵引，可以明确组织的价值取向。因此，考核结果的运

用，一方面强化了员工对组织价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一
方面通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以快速发展。个人
职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

六、绩效反馈与面谈阶段

绩效反馈与绩效面谈是绩效沟通的重要形式和途径。绩效管理是一个持续的

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